部落格

應鼓勵各式各樣的人才參與，而非同化他們

對於那些努力反映客戶及社群需求的組織而言，想要雇用各式各樣的人才並非難事。

我見過立意良善的公司所犯的錯誤就是雇用不同特質的人才，然後將他們潛移默化，直到差異處消失殆盡。

多樣性不僅僅在於種族及民族。我們雇用人員，讓他們將獨特的觀點及最好的自己投入工作中，這包含了各種宗教及政治信仰、教育、社經背景、性取向、才能及技能。

但是，您的流程、文化及系統是否支持同一性，而非這些差異處？

如果您雇用不同特質的人才，卻獎勵同一性，那麼花在招募多元化人才上的時間及金錢效益將極為有限─實際上還可能會影響到招募作業。支持多元招募的資深主管將開始懷疑投資是否值得，因為他們沒有看到貢獻或成效。

如果貴司文化偏好服從多數，那麼多元化人才會做以下兩件事之一：

多元化的求職者必然會尋求擁有多元化人力的公司。Glassdoor的研究顯示，67%的求職者認為多元化人力是他們考慮公司及工作機會的重要因素─89%的黑人受訪者、80%的亞洲人及70%的拉美裔人都認為這點很重要。

一旦多元化人才加入貴組織，您是否會要求他們封印自己的差異性？

激發多元化人才潛力的組織─他們的觀點、經驗及貢獻─創新速度更快，並得到更好的業績成果。

同化是指少數群體開始與大多數人相似。而那並不是我們想要的。

我們不是為了讓所有員工一樣而雇用他們。激發多元化人才潛力的組織─他們的觀點、經驗及貢獻─創新速度更快，並得到更好的業績成果。

您留任的方式必須依據各種新員工及員工的獨特需求量身訂作。

避免對多元化員工進行「分類」。您不能像對待同質性群體一樣地對待多元化員工，或假設他們留任(或離職)的理由都一樣。多元化員工一如每個員工─他們都是不同個體。
提供指導及專業支援。我們有14個員工資源群組，會邀請多元化員工及盟友加入關係網路、參與工作及社交活動，並鼓勵獨特貢獻。
最小化(最好是消除)不自覺的偏見。在工作指派、績效評核及晉升方面，找出並最小化細微的偏見。