経営陣のリーダシップがデジタルトランスフォーメーションの成功を左右する

近年、世界中の企業がデジタル技術の導入を急速に加速させています。それには理由があります。調査によると、COVID-19の流行前に行なったデジタル投資によって、企業はより俊敏に対応できるようになり、まだデジタルトランスフォーメーションを進めていない企業も、大きく変化するデジタル社会に対応するために今投資を行なっていることがわかります。お客様の期待の変化、サプライチェーンの需要の増加、新しいハイブリッドワーカーに後押しされ、先見の明のある企業は、この新しいビジネスと経済環境で競争力を維持するために「デジタルファースト」のアプローチに方向転換しています。

産業界では、デジタル技術を活用してエンジニアリングを革新し、効率的に製造し、一流の顧客サービスを提供することが、組織の成功と失敗を分けることになるのです。PTCでは、デジタルトランスフォーメーションとは、デジタルと物理の世界をつなぐ閉じたループであり、私たちを取り巻くあらゆるものの設計、製造、サービスのあり方を変革するものだと考えています。

デジタル技術を採用することで得られるメリットは無数にありますが、大規模なデジタル･トランスフォーメーション･プログラムを軌道に乗せるのは難しいのが実情です。実際、1,500のデジタル･トランスフォーメーション･プロジェクトを対象にしたPTCの最近の調査では、約半数がROIを達成できず、データのアクセス不能やサイロ化したシステムといった共通の痛点が取り組みを阻んでいることが明らかになっています。

デジタルトランスフォーメーションを成功に導く最も重要な要因は、プログラムのビジョンと期待に関する関係者間の整合性であると言えるでしょう。成功する変革プログラムは、デジタル技術そのもの以上に、システム上の変化を推進しようとする大胆な経営陣、組織のあらゆるレベルにわたって部門を超えたコラボレーションを鼓舞すること、真の変革に専念する企業文化を醸成することが必要なのです。これらの資質を備えたリーダシップのある組織は、そうでない組織に比べて、デジタルトランスフォーメーションの取り組みでより大きな価値を見出す可能性が9倍も高くなります。

経営幹部のリーダシップがデジタルトランスフォーメーションの成功をもたらす(あるいは壊す)理由のいくつかを探ってみましょう。

デジタルトランスフォーメーションのビジョン設定

PTCの調査によると、大半(77%)のプログラムが年間100万ドル以上、30%が年間500万ドル以上を費やしているため、デジタルトランスフォーメーションへの投資は通常7桁になります。これを効果的に行なうには、経営陣が、デジタルトランスフォーメーションの取り組みが企業戦略全体の中でどのような位置づけにあるかを明確かつ明確に示す必要があります。同様に重要なのは、経営陣が、デジタルトランスフォーメーションによって将来的に企業が実現できることについて、ビジョンを設定することです。

ある組織にとっては、新しいビジネスモデルであり、他の組織にとっては、より効率的なビジネスのやり方や、会社の成長を促進する新しいビジネスチャンスを引き出すことです。つまり、デジタルトランスフォーメーションの取り組みは、会社の成長というトップラインに大きな変化をもたらすか、より優れた自動化やバリューチェーン全体によりシームレスなデジタルスレッドによってビジネスから大量のコストを取り除くというボトムラインに大きな影響を与えるかのどちらかです。

しかし、どんなに明確に定義されたビジョンでも、訳が分からなくなることがあります。特に、最も一般的なケースとして、複数のビジネスユニットが変革の取り組みに関与している場合は、なおさらです。複雑な鬼ごっこのような状況を打開するには、経営幹部が運営委員会を通じて利害関係者に責任を持たせ、プログラムの戦略的目標とビジョンの概要を示し、その過程でマイルストーンを追跡する必要があります。それと並行して、委員会のスポンサーとなるエグゼクティブを任命することも検討すべきです。このスポンサーは、誰が何を担当するのかを定義し、どこに努力を集中させるかの優先順位付け(またはプログラムの展開に伴って再優先順位付け)を行なう責任者です。このようなクローズド･ループ･フィードバック･システムが、プログラム全体の成功を導くのです。

その理由は簡単です。デジタルトランスフォーメーションに最も大きな潜在的価値をもたらす機会は、情報やコラボレーションが組織のサイロをまたぐものであることが多いからです。例えば、製品開発において、フィールドサービス組織で生成された品質データを設計の意思決定に活用することが挙げられます。しかし、サイロを新しいワークフローで橋渡しすると、必ず異なる優先順位、期待、ハードルが交錯することになります。新しい機会が生まれるたびに、部門間の力学の現状が問われるのです。

エグゼクティブリーダは、共通の優先事項と期待を定義し、サイロ化したシステムの境界をぼかす、描き直す、あるいはなくすことによって、これらの関係を再調整する責任を負っているのです。このように、エグゼクティブチャンピオンは、ある部門から生まれた情報をすべての部門が活用できるように、組織横断的なコミュニケーションを促進します。

部門横断的なプロジェクトでは、リーダシップによるこのようなコミットメントが不可欠です。このようなプロジェクトでは、コラボレーションを促進し、全体の成功を測定し、有効な成功基準を特定することさえ非常に困難になります。逆に、このようなリーダがいない場合、サイロ化したデジタル･トランスフォーメーション･イニシアチブには、部門間のハードルに対処するために必要な政治的パワーがありません。その結果、これらのプログラムは当初の予定よりはるかに遅れ、より多くのリソースを消費し、ROIを遅らせることになるかもしれません。

文化的な変化に取り組んで最も成功している組織は、トップダウンとボトムアップのアプローチを通じて、組織内のあらゆるレベルでプロジェクトのオーナシップの意識を鼓舞している組織です。PTCの調査によると、トップダウンとボトムアップを組み合わせたアプローチでデジタルトランスフォーメーションに取り組む企業は、そうでない企業に比べ、2～3倍の確率で財務上の期待値を上回ることが分かっています。

トップダウンアプローチでは、経営幹部が変革の取り組みを会社の長期的な戦略目標と整合させます。これは、会社の長期的なニーズに対する成果を評価するために必要な要素です。一方、ボトムアップアプローチでは、部門レベルで価値あるユースケースを特定し、各部門にオーナシップを浸透させ、各部門にとって最も重要なKPIを向上させます。

しかし、この2つの異なるアプローチを協調させることが課題であり、そこで再び執行運営委員会の出番となるのです。ガバナンス委員会は、プロジェクトの実行と継続的な成功に責任を持つ全社的な利害関係者の集まりであり、各グループがビジネス全体のガイドラインとベストプラクティスの範囲内で運営されていることを確認し、利害関係者間の協力のための新しい機会を特定し、機能間でプロジェクトの所有権を継続して意識することができます。