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팬데믹은 디지털 트랜스포메이션을 통해 공급망 의사 결정 역량을 가속화하도록 우리를 밀어붙였습니다. 글로벌 보호주의, 제약된 시장, 그리고 진화하는 글로벌 무역 환경이 우리의 초기 방향을 형성했지만, 팬데믹은 우리로 하여금 채택 속도를 높이고 공급망 기능 전반에 걸쳐 신속하게 의사 결정을 조율하도록 만들었습니다.
공급망에서 프로세스 최적화와 기술 지원을 책임지는 리더로서, 저는 팬데믹 공급망 계획의 초기 단계에서 (가상) 회의에 참여했습니다. 이때 우리는 전례 없는 도전 과제의 융합과 예측할 수 없는 결근 및 재택 명령에 직면했습니다.
우리는 한 번에 몇 가지 도전 과제를 처리할 준비가 되어 있었지만, 융합과 예측 불가능성은 불균형을 초래했습니다.
다행히도, 공급망 디지털 트랜스포메이션 작업에서 얻은 정보는 우리가 격차를 더 빠르게 파악하는 데 도움이 되었습니다. 이 정보를 사용하여 수요와 공급 변동성을 균형 있게 조정하고 고객을 위해 우선순위를 정하는 것은 팀의 몫이었습니다.
명확성은 공급망 의사 결정을 단순화합니다
몇 년 전, 우리는 공급망 전반의 정보 흐름을 단순화하는 것과 동시에 '단일 진실 소스'를 만드는 것을 목표로 데이터 중앙 집중화에 투자했습니다. 이 작업은 계속 진화하고 있지만, 데이터의 가용성과 풍부함은 우리 상황에 대한 질적 및 양적 그림을 제공했습니다.
plan-source-make-deliver 전략의 각 요소를 고려하면서 각 기능이 수행해야 할 역할이 강화되었습니다. 우리는 집중하고, 단순화하며, 사일로를 제거해야 했습니다. 이러한 단순화 덕분에 정보를 더 쉽게 소화하고 이해할 수 있었으며, 함께 필요한 일을 할 수 있었습니다.
명확성과 공통된 이해가 있을 때 업무가 더 쉬워집니다.
사라지는 인력
우리의 격차 중 하나는 공급망 전반에 걸쳐 사라지는 인력이었으며, 이는 제조 환경뿐만 아니라 공급망 기반에서도 지속되었습니다.
우리의 계획은 COVID 관련 질병, COVID-노출 프로토콜, 잠재적 바이러스 노출에 대한 우려, 자택 대기 명령으로 인한 팬데믹 결근의 다양한 특성을 고려하지 않았습니다. 때로는 급격하고 즉각적인 감소가 있었습니다. 한때 일부 제조 공장의 일일 결근율이 30% 이상이었는데, 정상적인 비율은 약 5%였습니다. 마찬가지로 우리의 공급망도 영향을 받았고, 이전에 안정적이었던 리드 타임이 예측할 수 없이 연장되는 것을 계속 목격했습니다.
교차 교육과 역량 강화가 미래의 솔루션의 일부이긴 하지만, 우리는 이러한 수준의 불확실성을 처리할 준비가 되어 있지 않았습니다.
예측할 수 없는 인력과 제한된 노동 시장은 공급망 민첩성과 복원력을 더욱 중요하게 만듭니다. 우리는 비용과 서비스 모두에 가장 좋은 결과를 가져올 옵션을 알리기 위해 데이터를 사용하여 대체 공급 및 제조 시나리오를 제공하는 데 능숙해졌습니다.
디지털 트랜스포메이션은 집단적 대화를 창출합니다
우리는 전체 기업과 기능에 걸쳐 집단적 대화를 위해 정보를 모음으로써 더욱 강력해지고, 의사 결정과 변화를 수행할 수 있는 역량을 갖추게 되었습니다.
이를 통해 예상치 못한 방식으로 기술 투자를 활용할 수 있었습니다.
우리의 통합 계획-소싱-제조-배송 전략은 공급망을 단순화합니다. 이것이 우리에게 통합이 의미하는 바입니다. 즉, 네 가지 기능 각각이 상호 의존성을 이해함으로써 한 영역에서 무언가가 발생할 때 다른 세 영역에 언제, 어떻게 영향을 미칠지 예측하고 이상치를 완화하는 방법을 알 수 있습니다.
지난 몇 년간의 글로벌 불확실성은 우리의 접근 방식을 성숙하게 하는 데 도움이 되었습니다. 우리는 이미 필요한 정보를 얻기 위해 데이터를 수동으로 조작해야 하는 상황에서 벗어났습니다. 팬데믹은 데이터를 연결하고 가장 적절한 속성을 활용하여 우선순위 지정 능력을 더욱 체계적으로 만드는 데 집중하게 했습니다.
그 결과 팬데믹은 우리의 공급망 관리를 개선했습니다. 이것이 미래에 큰 개선을 이루기 위한 방향은 아니지만, 이 경험을 통해 우리는 더 나아졌다고 말할 수 있습니다.
운영 리듬 및 폐루프 스케줄링
Connected Enterprise를 실현하기 위한 전략을 통해 조직이 일상적인 제조 과제를 해결할 수 있도록 지원합니다. 자체 통합 공급망을 갖춘 제조업체로서 우리는 글로벌 제조업체가 직면한 진화하는 산업 과제를 이해하고 있습니다.
우리는 자체 운영을 디지털 방식으로 개선하고 재구상해야 했습니다. 운영자 히트맵은 가동시간을 극대화하기 위해 생산 중단을 파악합니다. 원격 협업 도구는 제품 입회 테스트를 대면에서 가상으로 전환했습니다. 그리고 폐루프 스케줄링은 일일 생산 일정을 자동화하고 최적화하고 있습니다.
폐루프 스케줄링은 제조와 기업 간의 디지털 브릿지입니다. 우리는 MES와 제조 팀이 가치를 창출할 수 있도록 지원하는 강력한 도구 모음을 디지털 방식으로 연결하여 스케줄링을 현대화하고 있습니다. 여기에는 스케줄링 엔진, 구성 가능한 비즈니스 규칙에 기반한 시각화 도구, 자원 및 인증에 따라 인력을 할당하는 인력 시각화 도구, 제약 조건에 대한 성능을 모니터하는 폐루프 분석 도구, 그리고 작업 현장 감독자 및 운영자 디스플레이의 개편이 포함됩니다.
계획 프로세스 및 해당 거래의 자동화로 인해 필요한 계획 자원이 40% 감소했으며, 모범 사례가 적용되고 직접 노동이 25% 개선되었습니다.
데이터가 너무 많을 때
디지털 트랜스포메이션은 훨씬 더 많은 데이터를 제공했으며, 이러한 데이터를 의도적으로 활용할 때 우리는 더 빠르게 움직일 수 있습니다. 의도성이 부족하거나 사람들이 조율되지 않을 때, 우리는 스스로 속도를 늦추고 답을 찾기 어렵게 만듭니다.
통합 공급망의 디지털 트랜스포메이션은 운영만큼이나 문화에 관한 것이며, 도구와 기술만큼이나 사고방식에 관한 것입니다. 우리는 진전을 이루었지만, 완성까지는 아직 멀었고, 문화와 디지털 트랜스포메이션과 관련하여 해야 할 일이 남아 있습니다. 우리는 다면적인 불확실성에 계속 직면할 것이며, 민첩성, 회복력, 그리고 문화에 대한 투자를 통해 성공할 것입니다.
물론, 이러한 과제에 직면한 조직은 우리만이 아니며, 우리가 사용한 솔루션은 귀사의 공급망 전략에도 도움이 될 수 있습니다. 이러한 공급망 과제를 극복하기 위한 우리의 접근 방식에 대해 자세히 알아보려면 Management Perspectives 팟캐스트를 참조하십시오.
Published 2021년 3월 2일