Priorize as pessoas ao transformar digitalmente suas operações de produção

A transformação digital das operações de produção é uma prioridade para a maioria dos líderes de produção, pois é o que é necessário para permanecer competitivo no mercado. O ambiente de produção está repleto de dados subutilizados que podem ser usados para tomar decisões e ações mais rápidas e informadas. As organizações que implementaram e executaram com sucesso uma estratégia digital em nível de fábrica ou de empresa estão vendo fortes melhorias de dois dígitos na produtividade, qualidade, tempo de resposta, entrega no prazo e inventário.

No entanto, apenas 25% dos fabricantes expandiram os sistemas digitais em nível de empresa. A maioria dos outros 75% ainda está definindo sua estratégia digital ou presa no "purgatório do piloto".

Se os resultados de uma transformação digital bem-sucedida são claros e as soluções tecnológicas estão prontamente disponíveis, o que está impedindo os fabricantes de perceber o valor a ser obtido?

A resposta é que a transformação digital é realmente uma mudança de paradigma para a organização. Embora a tendência seja focar nos facilitadores tecnológicos, a adoção organizacional é um elo crítico frequentemente negligenciado entre ter a tecnologia certa e alcançar uma mudança radical na produtividade operacional. Aqui estão quatro realidades que uma organização de produção deve abordar para ter sucesso em uma transformação digital.

De cima para baixo, os papéis dos funcionários vão mudar.

No principal da transformação digital está a capacitação dos funcionários para alcançar suas metas individuais e organizacionais de forma mais eficiente e confiável, e isso só acontece quando esses funcionários mudam significativamente a forma como conduzem seu trabalho diário. Com o influxo de dados e informações prontamente disponíveis, os papéis dos funcionários da linha de frente e dos gerentes precisarão mudar para alcançar maior produtividade.

À medida que os sistemas são conectados e os processos são digitalizados, muitas tarefas baseadas em informações que antes eram feitas manualmente por associados de fabricação e líderes de equipe, como coleta de dados e elaboração de relatórios, tornam-se automatizadas. Esta é uma oportunidade para evoluir os papéis desses funcionários de tarefas repetitivas para um trabalho mais analítico e de resolução de problemas. No entanto, se um funcionário normalmente passa muitas horas por semana coletando dados e elaborando relatórios, as respostas naturais a essa mudança incluem hesitação em usar ferramentas digitais ou medo de redução da segurança no trabalho se não forem abordadas diretamente.

A transformação digital permite que as decisões sejam tomadas muito mais rapidamente – até mesmo em tempo real. No entanto, se todas essas decisões ainda forem tomadas por um pequeno número de gerentes de operações, um fabricante pode acabar com um gargalo de informações e tomada de decisões, reduzindo significativamente o valor potencial da tecnologia. Como as decisões são tomadas e em que nível mudarão.  

Uma cultura que abraça o digital é aquela em que todos os funcionários, incluindo associados de produção, são capacitados para tomar decisões em tempo real relevantes para seu papel e agir de acordo. Isso pode ser uma grande mudança no estilo de gestão para muitos gerentes e executivos experientes na produção. É necessária uma cultura de “tomada de decisões democratizada” para alcançar níveis mais altos de agilidade e produtividade. Implemente uma estratégia proativa de gestão de mudanças para engajar todos os funcionários impactados no início do processo de mudança, incorporando o feedback dos funcionários no projeto e na implementação da solução e formando defensores da mudança entre os funcionários para promover a mudança. Um plano robusto de gestão de mudanças ajuda a levar os funcionários ao longo da jornada de transformação digital e minimiza os detratores da mudança.

Novas tecnologias criam novas necessidades de talentos.

Ao implementar tecnologias digitais, são necessárias novas habilidades em Internet das Coisas (IoT), ciência de dados e cibersegurança. A demanda por essas habilidades aumentou muito mais rápido do que a oferta, tornando difícil encontrar novos talentos, especialmente em muitos locais onde a produção está localizada. Além de fazer parcerias com especialistas do setor e da tecnologia, os fabricantes devem considerar a capacitação de seu pessoal existente para a adoção sustentada e a melhoria contínua de soluções digitais.

Um equívoco comum é que a análise de dados sempre requer cientistas de dados. Embora isso seja verdade para relatório de análise avançado, como aprendizado de máquina e IA, uma cultura orientada por dados significa que a competência em ferramentas e métodos de análise de dados precisa ser disseminada por toda a empresa. Os fabricantes geralmente já empregam pessoas analíticas e orientadas por processos.  Com o treinamento e desenvolvimento adequados, esses mesmos funcionários podem se tornar especialistas residentes em análise de dados.

Quando os funcionários combinam o novo conhecimento de análise de dados com seu conhecimento existente dos processos e máquinas, eles podem rapidamente estar na vanguarda de uma jornada digital. A requalificação e o aprimoramento do pessoal existente contribuem para melhorias de longo prazo no engajamento e retenção de funcionários, aumento da colaboração multifuncional e adoção de tendências de tecnologia moderna.

Além das habilidades técnicas explícitas, os funcionários precisam ser habilidosos em diagnóstico e resolução de problemas usando os dados agora prontamente disponíveis para eles. Os funcionários que antes eram apenas responsáveis pela coleta de dados agora são solicitados a resolver problemas com base em novos insights orientados por dados. As organizações precisam garantir que seus funcionários estejam prontos para aprender e crescer para aproveitar essas oportunidades.

Os grupos funcionais que precisam trabalhar juntos podem ter prioridades diferentes.

Sem dúvida, a convergência da Tecnologia da Informação (TI) e da Tecnologia Operacional (TO) está impulsionando a enorme oportunidade que a transformação digital traz. Mas isso não significa que as equipes de TI e TO existentes estejam sempre alinhadas.

As equipes de TO e operações estão focadas em melhorar a produtividade da fábrica – produzindo mais produto por menos custo. Por outro lado, a TI geralmente está mais focada em sustentar as plataformas de empresa e mitigar o risco cibernético. Essas prioridades não precisam ser mutuamente exclusivas, mas sem uma abordagem coesa e de colaboração, incluindo o design organizacional correto, pode parecer uma batalha difícil o tempo todo.

Prioridades concorrentes também podem resultar de como os projetos são financiados. As equipes de TO geralmente estão focadas em resolver problemas em uma fábrica e, às vezes, até incentivadas a competir contra outras fábricas dentro da mesma rede da cadeia de fornecimento. As equipes de TI podem estar mais interessadas em uma solução expansível que beneficie todas as fábricas, mas não conseguem financiar totalmente um projeto.

O sucesso da transformação digital depende da colaboração eficaz das equipes de TI e TO. As equipes de TO trazem a experiência do processo de fabricação e o conhecimento de onde os dados são gerados. As equipes de TI garantem que as plataformas de empresa e a infraestrutura de rede necessária sejam confiáveis, expansíveis e seguras. As organizações devem determinar como alinhar os objetivos das equipes de TI e TO que apoiam as iniciativas de transformação digital.

Considere formalizar equipes de iniciativa dedicadas à transformação digital com líderes e especialistas no assunto das funções de TI e TO. Essas equipes multifuncionais, financiadas conjuntamente entre Operações, Engenharia e TI, definiriam coletivamente os objetivos da iniciativa, colaborariam nos planos de implementação e seriam os campeões da mudança em toda a organização. Elas devem ter um grupo comum de partes interessadas executivas, acompanhar o progresso juntos e serem recompensadas juntas.

As organizações em um mundo digital precisam adotar um ritmo mais rápido para aprender e mudar.

Os projetos de fabricação e automação geralmente são investimentos de alto capital com cronogramas de projeto longos, nos quais um erro pode ser extremamente caro. As iniciativas digitais não devem ser vistas da mesma forma. Em vez disso, são oportunidades para iterar rapidamente com base nas lições aprendidas e para aproveitar métodos de desenvolvimento ágil para implementar novas funcionalidades. Isso exige uma cultura em que cada iteração se torne uma oportunidade de aprender e crescer continuamente. Os principais atributos das “organizações de aprendizagem”, um conceito popularizado por Peter Senge, incluem resolução sistemática de problemas, experimentação e transferência de conhecimento.

A resolução sistemática de problemas incorpora a geração de uma hipótese, o teste dessa hipótese e o uso de dados, em oposição a suposições, como base para a tomada de decisões. Uma abordagem de produto mínimo viável (MVP) pode ser usada para testar rapidamente uma hipótese e gerar dados para avaliar a eficácia da solução. Ao usar uma plataforma de empresa comum, um MVP pode ser expandido rapidamente em toda a empresa, uma vez considerado impactante.

Promover a experimentação é fundamental para buscar a melhoria contínua usando tecnologias digitais. Certifique-se de que sua organização aproveite um sistema de incentivos que favoreça um grau de assunção de riscos, onde os funcionários, treinados sobre como conduzir experimentos usando tecnologias digitais, sintam que o benefício de introduzir mudanças supera os custos potenciais. Isso requer uma forte liderança executiva, reforçada por meio de coaching de habilitação de mudanças de forma regular.

Para que uma solução digital ou caso de uso proporcione seu impacto total, ela precisa ser expandida de forma eficaz em toda a empresa. Os aprendizados da primeira implementação devem ser compartilhados em detalhes com outras plantas para viabilizar essa expansão. Considere um Centro de Excelência, onde especialistas em processos de produção e tecnologia apoiam ou conduzem a primeira implementação e levam esses aprendizados para implementações subsequentes em outras plantas.

Conclusão

Para que a transformação digital crie resultados significativos e duradouros, a organização precisará abordar a interrupção em termos de mudanças de papel, novas necessidades de desenvolvimento de talentos, estruturas organizacionais revisadas e uma urgência em adotar um ritmo de mudança mais rápido. Uma estratégia sólida em torno dos esforços de transformação organizacional e de pessoas deve ser um acompanhamento fundamental para qualquer transformação digital bem-sucedida.

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