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수년간 파트너와 함께 “최전선”에서 일하면서 제조업계의 모든 계층과 긴밀히 협력할 기회를 가졌습니다. CEO에서 CIO, 이사 및 전문가에서 조립 라인 작업자에 이르기까지 디지털 트랜스포메이션의 장단점을 모두 경험했습니다.
모두가 끊임없이 씨름하는 과제 중 하나는 디지털 트랜스포메이션의 약속을 실현하는 것입니다. 때로는 내부적으로 주요 신기술을 추진할 때 기업은 최종 결과에 실망하거나, 더 나쁘게는 투자한 변화를 이해하지 못하는 위험을 감수합니다.
기업은 끊임없이 적응해야 하며, 변화는 항상 지속되지만 장기 전략은 미끼가 될 수 있습니다. 민첩성이 핵심이며, 기업이 경쟁하기 위해서는 디지털 트랜스포메이션이 필요합니다. 문제는 디지털 트랜스포메이션이 때때로 이러한 변화가 비즈니스에 미치는 문화적 영향을 고려하지 않고 추구된다는 것입니다.
디지털 트랜스포메이션은 상자나 클라우드에 담겨 있지 않습니다. 시스템 업그레이드, 데이터 베이스 마이그레이션 또는 새로운 장비와 같은 변화가 디지털화와 동일하지 않습니다. 사실, 사람과 프로세스는 이 작업에서 똑같이 중요한 역할을 합니다. 이는 업계에 있는 우리 모두에게 매우 중요합니다. “사람 요소”에 세심한 주의를 기울이지 않으면 지속적인 변화를 제공하지 못할 수 있습니다.
이것의 예로, 한 주요 이동통신 제공업체의 몰락은 그들이 변화를 두려워하고 환영하지 않았기 때문입니다. 또한 내부 정치와 사람 문화의 붕괴가 경쟁력을 약화시켰다는 사실도 있습니다.
변경 안내 단계
디지털 트랜스포메이션은 복잡한 프로세스이며 기술과만 관련된 것이 아닙니다. 모든 종류의 디지털 트랜스포메이션 프로젝트를 계획하기 전에 저는 항상 효율성 향상 분야에서 고객의 요구를 연구하고, 경험이 풍부한 파트너, 고문 및 동료와 대화하는 것을 중요하게 생각합니다. 팀에 전문적인 통찰력과 피해야 할 잠재적인 위험을 제공할 수 있는 광범위한 네트워크를 활용할 수 있는 것은 성공을 위한 첫 번째 핵심 단계입니다.
Microsoft에서는 중소기업부터 대기업까지 디지털 트랜스포메이션을 위한 전체 프레임워크를 보유하고 있습니다. 우리는 강력한 글로벌 전문성 풀을 활용하는 집단을 형성하기 위해 파트너십을 활용했습니다. 예를 들어, 우리는 Ernst & Young과 협력하여 업계 최고 수준의 스마트 팩토리 솔루션을 제공합니다.
마찬가지로, Rockwell Automation과의 협업을 통해 매우 중요한 제조 트랜스포메이션을 실현할 수 있습니다. 함께 IT 및 직원 감사를 수행하여 제조 프로세스의 모든 영역을 평가할 수 있습니다. 의류 안전 센서에서 물리적 프로세스 라인에 이르기까지 고객이 병목 현상을 파악하고 실제 문제를 해결할 수 있도록 지원합니다.
이는 평범하고 혁신적이지 않은 것처럼 들릴 수 있지만, 성공적인 트랜스포메이션과 실패의 차이는 단순히 기존 인프라를 조사하는 것이 아니라 사고방식에 도전하는 효과적인 감사에 달려 있을 수 있습니다.
계획 프로세스의 일환으로 디지털 트랜스포메이션이 달성해야 할 목표를 명확히 정의하기 위해 노력해야 합니다. 필요한 모든 새로운 디지털 활동을 단순히 나열하는 것이 아니라, 현상 유지와 기존 구조를 면밀히 검토하고 새로운 관행과 개념을 목표로 삼아야 합니다. 가장 중요한 것은 계획이 단순한 프로젝트가 아니라 비즈니스 내 인력과 정보 기술(IT) 및 운영 기술(OT) 환경을 기능 간에 살펴보는 프로세스임을 보장하는 것입니다.
IT 리더는 이사회 리더와 C-레벨을 포함한 최고 경영진의 지원을 받는 것을 두려워해서는 안 되며, 새로운 디지털 트랜스포메이션 문화를 도입하는 동안 그들의 지원을 이끌어내야 합니다. 모든 구현 프로세스는 먼저 성공적인 첫 번째 사례로서 선도 부서에 초점을 맞춰야 하며, 이를 통해 직원들이 완전히 “톱다운” 방식이 아닌 서로에게 트랜스포메이션의 결과를 “설명”하고 “판매”할 수 있습니다.
IT와 OT는 같은 길을 걸어야 합니다
오늘날의 치열한 경쟁 환경에서 디지털 혁신은 주요 제조 과제를 해결하는 데 매우 중요합니다. 디지털 도구와 기술을 통해 제조 기업은 비용을 절감하고, 생산성을 높이고, 제품 개발을 개선하고, 출시 기간을 단축할 수 있습니다.
반면에, 특히 대규모 재정 투자와 직원 교육에 직면한 기업이 새로운 기술과 도구를 활용하는 것은 매우 어려울 수 있습니다.
사례: IT와 OT는 항상 의견이 일치하지는 않았습니다. 전통적으로 기술 중심의 동료들은 데이터와 중요한 정보의 '게이트키퍼'로 간주되었습니다. 직원들은 가치 있는 것에 접근하기 위해 끊임없이 관료주의를 뚫고 싸워야 했습니다.
일반적으로 제조업에서는 데이터의 힘에 대한 이해가 크게 부족한 것으로 나타납니다. 이러한 중요한 데이터가 '낭비'되거나 단순히 손실됩니다. 이는 기능적 데이터가 캡처, 수집 및 보안될 수 있도록 IT와 OT 연결의 중요성을 강조합니다.
모든 디지털 트랜스포메이션의 일환으로 기업은 올바른 결과를 달성하기 위해 올바른 데이터가 올바른 사람의 손에 들어가도록 노력해야 합니다. 이를 신중하게 관리하지 않으면 새로운 트랜스포메이션에 대한 불신을 갖게 된 직원들이 좌절할 수 있습니다.
과정이 명확하고 도움이 제공되는지 확인
또한 성공을 위해서는 사람들이 추가 기회를 파악하는 동시에 솔루션을 구현할 수 있도록 적절한 교육을 제공하는 것이 중요합니다.
이는 확실히 중요한 과제가 될 수 있습니다. 수년간 IT의 핵심 역량은 위험을 줄이고 비용을 절감하는 것이었으며, 이는 빠른 의사 결정, 직원 역량 강화 또는 포용성을 촉진하지 않는 기존의 상향식 관리 스타일에서 비롯된 경우가 많습니다.
이것이 바로 직원들에게 기술을 활용하여 현상에 영향을 미칠 수 있는 방법을 보여주는 것이 필수적인 이유이며, 처음부터 직원들을 참여시키지 않으면 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 달성할 수 없습니다.
모든 기업의 디지털 트랜스포메이션은 처음부터 방향을 설정해야 합니다. 무엇이 가능한지에 대한 명확한 비전이 있어야 하며, 빠르게 움직이고 기회를 활용할 수 있도록 문화를 조정해야 합니다.
Published 2020년 1월 20일
