제조 운영의 디지털 트랜스포메이션 시 사람을 우선시하십시오

제조 운영의 디지털 트랜스포메이션은 시장에서 경쟁력을 유지하는 데 필요한 것으로 대부분의 제조 리더들이 가장 중요하게 생각하는 사항입니다. 제조 환경에는 더 빠르고 정보에 입각한 의사 결정과 조치를 취하는 데 사용할 수 있는 미활용 데이터가 풍부합니다. 공장 또는 기업 수준에서 디지털 전략을 성공적으로 구현하고 실행한 조직은 생산성, 품질, 리드 타임, 정시 인도 및 재고에서 두 자릿수의 강력한 개선을 경험하고 있습니다.

그러나 제조업체의 25%만이 기업 수준에서 디지털 시스템을 확장했습니다. 나머지 75%는 여전히 디지털 전략을 정의하거나 "파일럿 지옥"에 갇혀 있습니다.

성공적인 디지털 트랜스포메이션의 결과가 명확하고 기술 솔루션이 즉시 사용 가능하다면, 제조업체가 가치를 실현하지 못하게 하는 요인은 무엇일까요?

그 답은 디지털 트랜스포메이션이 조직에 진정한 패러다임 전환이라는 것입니다. 기술적 지원에 집중하는 경향이 있지만, 조직의 채택은 올바른 기술을 보유하고 운영 생산성에서 획기적인 변화를 달성하는 데 있어 종종 간과되는 중요한 연결 고리입니다. 제조 조직이 디지털 트랜스포메이션에서 성공하기 위해 해결해야 할 네 가지 현실은 다음과 같습니다.

위에서 아래로, 직원 역할이 변화할 것입니다.

디지털 트랜스포메이션의 핵심은 직원들이 개인 및 조직의 목표를 더욱 효율적이고 신뢰성 있게 달성할 수 있도록 지원하는 것이며, 이는 직원들이 일상 업무를 수행하는 방식을 크게 변화시킬 때만 가능합니다. 즉시 사용 가능한 데이터와 정보의 유입으로 인해, 생산 현장의 직원과 관리자의 역할은 더 높은 생산성을 달성하기 위해 변화해야 합니다.

시스템이 연결되고 프로세스가 디지털화됨에 따라, 제조 직원과 팀 리더가 수동으로 수행하던 데이터 수집 및 보고와 같은 많은 정보 기반 작업이 자동화됩니다. 이는 직원들의 역할을 반복적인 작업에서 더 분석적이고 문제 해결 중심의 업무로 발전시킬 수 있는 기회입니다. 그러나 직원이 매주 많은 시간을 데이터 수집과 보고서 작성에 할애하는 경우, 이러한 변화에 대한 자연스러운 반응은 디지털 도구 사용에 대한 주저함이나 직접적으로 해결하지 않을 경우 직업 안정성 감소에 대한 두려움일 수 있습니다.

디지털 트랜스포메이션은 실시간으로 훨씬 더 빠른 의사 결정을 가능하게 합니다. 그러나 이러한 모든 결정이 소수의 운영 관리자에 의해 이루어진다면, 제조업체는 정보 및 의사 결정의 “병목”에 직면하게 되어 기술의 잠재적 가치를 크게 감소시킬 수 있습니다. 의사 결정이 어떻게 이루어지고 어떤 수준에서 이루어지는지가 변화할 것입니다. 

디지털을 수용하는 문화는 제조 부서 직원을 포함한 모든 직원이 자신의 역할과 관련된 실시간 의사 결정을 내리고 그에 따라 행동할 수 있는 권한을 부여받는 문화입니다. 이는 제조 분야의 많은 경험 있는 관리자와 경영진에게는 상당한 경영 스타일의 변화가 될 수 있습니다. 더 높은 수준의 민첩성과 생산성을 달성하기 위해서는 “민주화된 의사 결정” 문화가 필요합니다. 변화 프로세스 초기에 모든 영향을 받는 직원을 참여시키고, 직원 피드백을 솔루션 설계 및 구현에 통합하고, 직원들 사이에서 변화를 옹호하는 변화 챔피언을 구축하는 적극적인 변화 관리 전략을 구현하십시오. 강력한 변화 관리 계획은 직원들이 트랜스포메이션 여정에 동참하도록 돕고 변화 반대자를 최소화합니다.

새로운 기술은 새로운 인재 수요를 창출합니다.

디지털 기술을 구현할 때 사물인터넷(IoT), 데이터 과학 및 사이버 보안 분야의 새로운 기술 세트가 필요합니다. 이러한 기술 세트에 대한 수요는 공급보다 훨씬 빠르게 증가하여 특히 제조가 이루어지는 많은 지역에서 새로운 인재를 찾기 어렵습니다. 제조업체는 업계 및 기술 전문가와 협력하는 것 외에도 디지털 솔루션의 지속적인 채택과 지속적인 개선을 위해 기존 인력을 업스킬링하는 것을 고려해야 합니다.

데이터 분석에는 항상 데이터 과학자가 필요하다는 오해가 있습니다. 머신 러닝 및 AI와 같은 고급 분석의 경우에는 사실이지만, 데이터 중심 문화는 데이터 분석 도구 및 방법에 대한 역량이 회사 전체에 걸쳐 보편화되어야 함을 의미합니다. 제조업체는 일반적으로 이미 프로세스 중심의 분석 전문가를 고용하고 있습니다.  적절한 교육과 개발을 통해 이러한 직원들은 상주 데이터 분석 주제 전문가가 될 수 있습니다.

직원들이 데이터 분석에 대한 새로운 지식을 프로세스 및 장비에 대한 기존 지식과 결합하면 디지털 여정의 최전선에 빠르게 도달할 수 있습니다. 기존 인력의 재교육 및 역량 강화는 직원 참여 및 유지의 장기적인 개선, 부서 간 협업 증가, 최신 기술 트렌드 채택에 기여합니다.

명시적인 기술 역량을 넘어, 직원들은 이제 쉽게 이용할 수 있는 데이터를 사용하여 진단 및 문제 해결에 능숙해야 합니다. 이전에는 단순히 데이터 수집 역할에 불과했던 직원들이 이제는 새로운 데이터 기반 통찰력을 바탕으로 문제를 해결해야 합니다. 조직은 직원들이 이러한 기회를 활용할 수 있도록 학습하고 성장할 준비가 되어 있는지 확인해야 합니다.

함께 작업해야 하는 기능 그룹은 우선순위가 다를 수 있습니다.

의심할 여지 없이 정보 기술(IT)과 운영 기술(OT)의 융합은 디지털 트랜스포메이션이 가져오는 엄청난 기회를 주도하고 있습니다. 그러나 이것이 기존 IT 및 OT 팀이 항상 같은 입장에 있다는 것을 의미하지는 않습니다.

OT 및 운영 팀은 공장의 생산성 향상에 집중하여 더 적은 비용으로 더 많은 제품을 생산하는 데 주력합니다. 반면 IT는 일반적으로 기업 플랫폼을 유지하고 사이버 위험을 완화하는 데 더 집중합니다. 이러한 우선순위는 상호 배타적일 필요는 없지만, 올바른 조직 설계를 포함한 응집력 있고 협력적인 접근 방식이 없으면 전체 과정이 힘든 싸움처럼 느껴질 수 있습니다.

경쟁 우선순위는 프로젝트 자금 조달 방식에서도 발생할 수 있습니다. OT 팀은 종종 한 공장의 문제를 해결하는 데 집중하며, 때로는 동일한 공급망 네트워크 내의 다른 공장과 경쟁하도록 인센티브를 받기도 합니다. IT 팀은 모든 공장에 이익이 되는 확장 가능한 디지털 솔루션에 더 관심이 있을 수 있지만, 프로젝트에 대한 전액 자금을 지원할 수는 없습니다.

디지털 트랜스포메이션의 성공은 IT와 OT 팀의 효과적인 협업에 달려 있습니다. OT 팀은 제조 프로세스 전문 지식과 데이터가 생성되는 위치에 대한 지식을 제공합니다. IT 팀은 기업 플랫폼과 필수 네트워크 인프라가 신뢰할 수 있고, 확장 가능하며, 안전하도록 보장합니다. 조직은 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 지원하는 IT와 OT 팀의 목표를 어떻게 조정할지 결정해야 합니다.

IT와 OT 기능의 리드 및 주제 전문가와 함께 디지털 트랜스포메이션에 전념하는 이니셔티브 팀을 공식화하는 것을 고려하십시오. 운영, 엔지니어링 및 IT 간에 공동으로 자금을 지원받는 이러한 교차 기능 팀은 이니셔티브 목표를 집단적으로 정의하고, 구현 계획에 협력하며, 조직 전체에서 변화의 챔피언이 될 것입니다. 이들은 공통의 경영진 이해관계자 그룹을 가지고, 함께 진행 상황을 보고하며, 함께 보상을 받아야 합니다.

디지털 세계의 조직은 학습과 변화의 속도를 높여야 합니다.

제조 및 자동화 프로젝트는 종종 긴 프로젝트 일정이 필요한 대규모 자본 지출 투자이며, 실수는 매우 큰 비용을 초래할 수 있습니다. 디지털 이니셔티브는 동일한 방식으로 간주되어서는 안 됩니다. 대신, 학습한 교훈을 바탕으로 신속하게 반복하고 민첩한 개발 방법을 활용하여 새로운 기능을 구현할 수 있는 기회로 여겨야 합니다. 이를 위해 각 반복이 학습하고 지속적으로 성장할 수 있는 기회가 되는 문화를 조성해야 합니다. 피터 센게(Peter Senge)가 대중화한 개념인 “학습 조직”의 핵심 속성에는 체계적인 문제 해결, 실험, 지식 이전이 포함됩니다.

체계적인 문제 해결은 가설 생성, 가설 테스트, 그리고 의사 결정의 기반으로 가정이 아닌 데이터를 사용하는 것을 포함합니다. 최소 기능 제품(MVP) 접근 방식을 사용하여 가설을 신속하게 테스트하고 솔루션의 효능을 평가할 데이터를 생성할 수 있습니다. 공통 기업 플랫폼을 사용할 때, MVP는 영향력이 있다고 판단되면 기업 전체에 신속하게 확장될 수 있습니다.

실험을 촉진하는 것은 디지털 기술을 사용하여 지속적인 개선을 추구하는 데 핵심입니다. 조직이 일정 수준의 위험을 감수하는 인센티브 시스템을 활용하도록 하여, 디지털 기술을 사용한 실험 수행 방법에 대해 교육받은 직원들이 변화 도입의 이점이 잠재적 비용보다 크다고 느끼도록 해야 합니다. 이를 위해서는 정기적인 변화 지원 코칭을 통해 강화되는 강력한 경영진 리더십이 필요합니다.

디지털 솔루션이나 사용 사례가 완전한 효과를 발휘하려면 기업 전체에 걸쳐 효과적으로 확장되어야 합니다. 첫 번째 구현에서 얻은 교훈은 이러한 확장을 가능하게 하기 위해 다른 공장과 자세히 공유되어야 합니다. 제조 프로세스 및 기술 분야 전문가가 첫 번째 구현을 지원하거나 주도하고, 그 교훈을 다른 공장에서의 후속 구현에 활용하는 Center of Excellence를 고려해 보십시오.

결론

지속적이고 의미 있는 결과를 창출하기 위한 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 역할 변화, 새로운 인재 개발 필요성, 조직 구조 개편, 변화 속도 가속화의 긴급성 측면에서 혼란을 해결해야 합니다. 조직 및 인력 트랜스포메이션 노력을 중심으로 한 강력한 전략은 성공적인 디지털 트랜스포메이션의 핵심 동반자가 되어야 합니다.