人々: デジタルトランスフォーメーションを成功させるための重要な要素

パートナとの「最前線」での長年の作業により、製造業界のあらゆる分野と緊密に連携する機会が得られました。CEOからCIO、取締役、スペシャリスト、組立ラインの作業員に至るまで、デジタルトランスフォーメーションに関しては良い面と悪い面の両方を見てきました。

誰もが取り組んでいる絶え間ない課題の1つは、デジタルトランスフォーメーションの約束を達成することです。内部で大きな新技術のプッシュが行なわれた場合、企業には最終結果に圧倒されるリスクがあり、さらに悪いことに、投資した変更を理解できないリスクがあります。

ビジネスは絶えず適応する必要があり、変化は常に一定ですが、長期的な戦略は人の注意を他にそらすものとして機能する可能性があります。敏捷性が鍵であり、企業が競争するためにはデジタルトランスフォーメーションが必要です。問題は、これらの変化がビジネスに与える文化的影響を考慮せずに、デジタルトランスフォーメーションが追求されることがあるということです。

デジタルトランスフォーメーションは、ボックスやクラウドには含まれていません。システムのアップグレード、データベースの移行、新しい機器などの変更は、デジタル化と同じではありません。実際、人とプロセスは、事業において等しく重要な役割を果たします。「人の要素」に細心の注意を払わないと、永続的な変化を簡単に実現できない可能性があるため、これは業界の私たち全員が覚えておくことが非常に重要です。

この一例として、残念ながら、ある主要なモバイルプロバイダが、彼らが変化を恐れ、歓迎しなかったという事実に起因して終焉を迎える可能性がありました。さらに、内部ポリシーと人々の文化の崩壊が彼らの競争力を弱めたという事実もあります。

変化をガイドするステップ

デジタルトランスフォーメーションは複雑なプロセスであり、テクノロジだけに関係しているわけではありません。あらゆる種類のデジタル･トランスフォーメーション･プロジェクトを計画する前に、私は常に効率改善の分野でお客様のニーズを研究し、独自の苦労した経験を持つパートナ、アドバイザ、同僚と話すことを強調しています。チームに専門的な洞察と回避すべき潜在的な落とし穴を提供できる幅広い人々のネットワークを利用できることは、成功への最初の重要なステップです。

マイクロソフト社には、中小企業から大企業へのデジタルトランスフォーメーションの全体的なフレームワークがあります。私たちはパートナシップを活用して、グローバルな専門知識の強力なプールから引き出す集団を形成しました。例えば、アーンスト･アンド･ヤング社とチームを組むことで、クラス最高のスマート･ファクトリ･ソリューションを提供できるようになりました。

同様に、ロックウェル･オートメーションとのコラボレーションにより、非常に重要な製造変革が可能になります。私たちは一緒にIT監査と従業員監査の両方を実施し、製造プロセスのすべての領域を評価できるようにします。衣料品の安全センサから物理的なプロセスラインまで、クライアントが実際の問題点を解決するボトルネックを特定するのを支援します。

これは当たり前のことであり、革命的ではないように聞こえるかもしれませんが、成功した変革と失敗の違いは、単に既存のインフラを調査するのではなく、考え方に挑戦する効果的な監査にかかっている可能性があります。

計画プロセスの一環として、デジタルトランスフォーメーションが何を達成すべきかを定義するために一生懸命取り組む必要があります。必要なすべての新しいデジタルアクティビティを単純にリストするだけではなく、現状と従来の構造を精査し、新しい慣行と概念を目指す必要があります。最も重要なことは、計画が単なるプロジェクトではなくプロセスであることを確認する必要があります。つまり、ビジネス内の人々と情報技術(IT)および運用技術(OT)環境を部門の枠を超えて検討するものです。

ITリーダは、取締役会のリーダや経営幹部を含むトップからのサポートを恐れずに獲得し、デジタルトランスフォーメーションの新しい文化を展開しながらサポートを効果的に配置する必要があります。実装プロセスは、会社の他の部分に強調するための成功した最初の例として、最初に主要な部門に焦点を当てる必要があります。これにより、従業員は、完全に「トップダウン」のアプローチではなく、変換の結果を互いに話し、「販売」することができます。

ITとOTは同じ道を歩む必要がある

今日の非常に競争の激しい環境では、デジタルイノベーションは重要な製造上の課題に対処するために重要です。デジタルツールとテクノロジにより、製造会社はコストを削減し、生産性を高め、製品開発を改善し、市場投入までの時間を短縮できます。

一方で、特に大規模な投資やスタッフのトレーニングに直面した場合、企業が新しいテクノロジやツールを利用することは非常に困難になる可能性があります。
適切な例： ITとOTは、常に目と目が合っているとは限りません。従来、技術志向の同僚は、データと重要な情報の「ゲートキーパー」と見なされてきました。従業員は、価値のあるものにアクセスするために官僚的形式主義を切り抜けようと絶えず戦っています。

通常、製造業では、データの力についての理解が大幅に不足しています。そのような重要なデータは「無駄」になるか、単に失われてしまいます。これは、機能データがキャプチャされ、照合され、保護されるように、ITとOTの接続の重要性を浮き彫りにします。

デジタルトランスフォーメーションの一環として、企業は適切な結果を達成するために、適切なデータが適切な人々の手に渡るように努める必要があります。注意深く管理しないと、これは新しい変革に不信感を抱く欲求不満の従業員につながる可能性があります。

コースが明確で、ヘルプが手元にあることを確認する

また、成功に不可欠なのは、人々がソリューションを実装できるようにすると同時に、追加の機会を特定できるようにするための適切なトレーニングを提供することです。

これは確かに重要な課題になる可能性があります。何年もの間、ITの中心となる能力はリスクの削減とコストの削減でしたが、その多くは、迅速な移動、人々のエンパワーメント、または包括的であることを助長しない従来のトップダウン管理スタイルに由来します。

そのため、テクノロジを活用して現状に影響を与える方法を従業員に示すことが不可欠であり、最初から人々と関わりを持たないと、デジタルトランスフォーメーションを成功させることができません。

どの企業にとってもデジタルトランスフォーメーションは、最初からコースを設定する必要があります。迅速に行動し、機会を活用できるように文化を調整し、何が可能かについて明確なビジョンがなければなりません。