東南アジア、特にシンガポールの製造業は、スキル危機に直面しています。企業は長年にわたる構造的な課題に直面しています。つまり、労働力の高齢化と、STEM分野の人材パイプラインは成長しているものの、島国における高度なスキルを持つ専門家への膨大な需要に追いつくのに苦労しています。
政策立案者たちは、この課題の規模を明確に認識しています。ガン･キムヨン副首相は最近、シンガポールは急速な技術進歩と人的資源の不足という二重のプレッシャーに直面していると指摘しました。こうした現実から、企業は従業員の適応力、回復力、そして将来への備えを維持する方法を模索することが急務となっています。既に複数の調査で、2025年にはシンガポールの雇用主の83%が熟練した人材の確保に苦労しており、この数字は年々着実に増加しています。
このような背景の中、ロックウェル･オートメーションの2025年の「スマートマニュファクチャリング報告書」は、地域的な視点から有益な情報を提供しています。この調査では、主要17カ国･地域の1,500社以上の製造メーカを対象に調査を実施しました。アジア太平洋地域では、81%がデジタルトランスフォーメーションを加速させていると回答し、41%が重要なスキルギャップの解消にAIと自動化を活用していると回答しました。これらの結果は、シンガポールの状況とも一致しています。テクノロジは確かに役立っていますが、それだけではより深刻な構造的課題を解決することはできません。
結局のところ、変革は人材、つまりそのマインドセットとスキルセットの適応力、そして学習能力にかかっています。したがって、人事部門を率いる人々はこの変革の中心に立ち、文化の変革を導き、スキルニーズに対応するための組織再編を支援する必要があります。
デジタルトランスフォーメーションにおける人的側面
テクノロジは変革を可能にするかもしれませんが、その成功を左右するのは人間です。シンガポールをはじめとする東南アジアの企業はAI、ロボティクス、データ分析を導入していますが、最も大きなギャップはマインドセットとスキルにあります。
報告書によると、企業はデジタルトランスフォーメーションを活用して、テクノロジを人員削減の手段としてではなく、既存の従業員をより価値の高い役割に再配置しています。この変化は、テクノロジは人を置き換えるものではなく、向上させるものであるという、より成熟した考え方を示しています。
この変化は容易ではありません。人事部門は、役割の変化に応じて従業員が支えられていると感じられるよう、万全を期す必要があります。感情面と職業面での移行をうまく管理するには、体系的なスキルアップ計画の共同構築、透明性、そして共通の目的意識が不可欠です。
ロックウェル･オートメーションでは、EDGE Student & Early Careerプログラムがこのアプローチを反映しています。EDGE (Expand、Discover、Grow、Excelの頭文字)は、学生、新卒者、そして若手プロフェッショナルに、キャリアを成功に導くために必要な「強み」を提供します。ローテーション形式の配属、プロジェクトベースの課題、部門横断的な経験、指導を通して、参加者はリーダシップスキルを磨き、ネットワークを広げ、実践的な経験を積み、テクノロジの進化に合わせて人材を進化させます。
継続的な学習でスキルギャップを埋める
長年にわたり、インダストリ4.0に関する議論は、機械を繋ぎ、データ交換を可能にして「スマートファクトリ」を構築するという点にほぼ限定されていました。今日、焦点は再び人へと移り、その能力を高め、進化させることになっています。企業は、デジタルリテラシーに加え、分析的思考、コミュニケーション、そしてコラボレーションをますます重視しています。
ロックウェル･オートメーションの「スマートマニュファクチャリング報告書」によると、リーダのほぼ半数がAI応用スキルを「極めて重要」と評価しており、これはわずか1年前と比べて大幅に増加しています。サイバーセキュリティの意識も、専門職ではなく、基本的な要件になりつつあります。政府がデジタルスキルに自信を持つ労働力の必要性を繰り返し強調しているシンガポールでは、こうした傾向は、キャリアのあらゆる段階にデジタルスキルを組み込むことを目指すSkillsFutureなどの国家プログラムに反映されています。
今日、効果的な人材育成は、座学の理論教育にとどまりません。最も効果的なプログラムは、実践的で持ち運び可能なものであり、従業員が新しいスキルをすぐに業務に適用できる実践的な機会を提供すると同時に、長期的なキャリアモビリティを強化する資格も取得できます。人事部門を率いる人々にとって、このような取り組みの価値は、技術的な能力の構築にとどまりません。企業が従業員に投資しているという強力なシグナルを送ることができるのです。従業員は、組織の将来に貢献するために、エンゲージメント、適応力、そしてモチベーションを維持し続ける可能性が高くなります。
未来への備え: 人材から人的資本の優位性へ
変革において唯一不変のものがあるとすれば、それは抵抗です。報告書によると、経営幹部の約3分の1が「変化への抵抗」をリーダシップにおける最大の課題として挙げています。
抵抗は多くの場合、複数の原因から生じますが、その主要な要因の一つがコミュニケーションです。ビジョン、意図、目的が明確でないと、現場の人々は変化の背後にある「なぜ」「どのように」「何を」理解することが難しくなります。この理解がなければ、変化は進歩や成長の原動力ではなく、混乱と捉えられる可能性が高くなります。
AI時代に成功するリーダとは、ハイブリッド思考を重視する者です。つまり、人間の判断力を機械知能で補強する能力です。変化へのアジリティ(俊敏性)、変化する現実への迅速な適応、強力なビジョン構築能力を発揮すると同時に、あらゆる階層の従業員があらゆる変化に共感し、支えられていると感じられるよう、包括的なリーダシップを実践しなければなりません。
シンガポールでは、政策立案者たちは、テクノロジ導入を成功させるには、企業が従業員の再教育を通じて支援する必要があると強調し続けています。
ここで、人事部門は文化の変革を導く上で中心的な役割を果たします。これは、以下のことを意味します。
- ツールが仕事の質を低下させるのではなく、向上させる方法を従業員に示すことで、AIの神秘性を解き明かす。
- 透明性の高いコミュニケーションと実践的なトレーニングを通じて、デジタルへの自信を育む。
- 柔軟な勤務形態、テクノロジを活用した職務の再設計、綿密に管理されたリモートワークなど、生産性だけでなく健康もサポートする柔軟な勤務モデルの導入を促進する。
最終的に、「人材」から人的資本の優位性への移行は、人材が管理すべきコストではなく、競争の激しい市場における最大の差別化要因であることを認識することにあります。
キャパシティ重視の採用
今日の経済において、技術的専門知識は急速に進化しています。優秀な候補者を差別化するために、適応力、好奇心、そしてレジリエンスといった資質は、今後も変わらず求められ、ますます重要になります。これらの資質は、従業員が迅速に学習し、不確定な状況を乗り越え、業界の変化に合わせて自らを変革することを可能にします。
そのため、採用戦略は資格よりも潜在能力に重点を置くように変化しています。キャリアパスはより流動的になり、従業員は昇進だけでなく横方向への昇進も期待されています。人事部門を率いる人々にとって、これは好奇心が報われ、継続的な学習が期待され、適応力が第二の性質となるような文化を築くことを意味します。
SkillsFutureやWorkforce Singapore再教育プログラムといった国家レベルの取り組みは、企業主導の早期キャリア開発やリーダシップ育成プログラムといった取り組みを補完するものです。これらのエコシステムが一体となって、人材のリフレッシュと将来への備えを実現します。
インダストリ4.0は、ロボット工学、AI、コネクテッドマシンといった言葉で表現されることが多いですが、その核心は人にあります。テクノロジはプロセスを変革するかもしれませんが、想像力、レジリエンス、そして適応力を高め、混乱を進歩へと変えるのは、まさに人なのです。
今日これらの投資を行なう企業は、より強固で回復力のある組織を構築し、地域における次なる産業成長の波を牽引する企業となるでしょう。未来を見据えた人材はデジタル化の副産物ではなく、長期的な競争力の基盤となるのです。
