驅動數位轉型旅程邁向成功的關鍵三大敏捷原則
學習可採取哪些策略與步驟，充分發揮將工業營運數位轉型的完整效益
數位轉型不再只是流行語，如今已是許多工業製造商策略的關鍵環節。在COVID-19全球疫情與市場變遷的推波助瀾下，使得整合數位技術的動能與提升總體輸出及最大化人力產能的資料倍增。
在轉型技術能量的優勢盡顯下，製造商可在擴充之際迎向更高彈性、可適性與主動創新，步入聯網企業®的領域。
然而，萬事起頭難。
此環節旨在幫助組織將其技術投資極大化，以及快速創造價值，同時在邁向數位轉型旅程的過程中維持堅實三大敏捷原則。
第1階段：制訂策略 - 鎖定數位轉型的首要任務
轉型技術帶來令人振奮的契機，可想而知企業對此升級躍躍欲試。然而，顧此失彼的情況很常見，當焦點擺在技術環節，可能忽略了成功所需的更廣泛要素。
解決下列數位化的需求，能為全方位可反覆施行的策略奠定基礎，持續從技術投資快速創造價值。
定義組織價值與事業策略
欲達成任何目標或衡量任何數字，都必須先加以定義。將事業目標、目的與挑戰界定釐清，可劃分出數位轉型藍圖得以奏效的各階段、明確的架構，以及未來分期發展的可行路線圖。執行任何項目前必先：
• 指明關鍵目標或「北極星指標」，以及定義事業目的。
• 列舉出挑戰與阻礙。
• 鑑別出可達成目的的正確用例，並提高其優先度。
• 識別人物誌(將受益或受衝擊的角色/人員)與相關的關鍵績效指標(KPI)。
這四大層面可將設計與部署的每個元素回推至數據、人物誌與使用者故事，開闢可持續反覆施行而輕易擴充的契機。在此維持清晰明確，可簡化數位轉型旅程的每一階段。
優先執行更快實現價值的用例
隨著投入數位轉型的價值更快獲得驗證，製造商也愈容易讓重要利益關係人得以擁有信心，並使其在整個流程隨時參與其中。更為重要的是，此類用例證實了在整體企業中，推行並擴充某些功能與流程的可能性。用例再結合早期併入的分析，能產生堅實的數據與驗證點。
- 根據價值實現的速度排定用例的優先順序：挑選可輕易呈現可行性與可擴充性的限縮焦點。
- 致力於展現實質KPI改善：這有助於獲取更多投資、降低風險，以及朝向更長遠的成功。
- 描繪各用例當前、下階段與更久遠的發展概況：依當前與未來狀態評估個別用例，用例皆須回推聯繫於採用該解決方案與數據並從中獲益的人員。
成功案例：全球消費性包裝產品製造商利用人工智慧(AI)功能，找出最佳的流程控制策略，幫助其加速調試可大量生產的新產線。
該製造商為其製程工程團隊導入的AI功能，遍及了涵蓋混合、分拆、塗佈與包裝製程的一條複雜產線，探索可將多種品質量測值極大化的最佳產線參數。這類AI功能可以幫助其區辨產品良劣的製程設定點與指標，分析該兩者之間高動態、非線性與多變量的關係。
該製造商透過這些方法，得以加速產線設計與調試週期時間，有助於加快獲取營收的時間。
擁有業界實績的數位轉型執行夥伴提供專業助力
穩固的數位轉型合作夥伴應具有在其領域的推行專業、展現實績成果的能力，以及對價值鏈當中採用率及產能變化可有效衡量的方式。
尋求將成功實施的計畫納入產品組合的可靠合作夥伴，並有成功案例與驗證點可顯示其全面掌握工業化製造產業的數位轉型首要任務。
不僅如此，該合作夥伴應擁有包含技術、型號與附帶品(包含豐富的應用程式庫)的穩健生態系統。
最後，該公司也應有可支援數位轉型循環不間斷性質的全方位方法。此方法應奠基於結合分析與技術的基礎上，聚焦於人本設計，同時考量變化管理的複雜性，以敏捷因應新系統和流程。
第2階段：執行 - 實施與交付解決方案
實施數位轉型的步驟，隨著各組織專有的事業目標而有差異。執行目的係為投入工作所採用的方法，應在配合實施目標的條件下具彈性且可反覆施行。
謹記當數位轉型發揮效果，影響所及涵蓋事業體每一層面，包括營運、流程以及各階層人員(包含外顯與細微之影響)。釐清事業與營運所存在的細微差異，有助於以正確方式實施恰當的轉型技術，最大程度符合事業目標與其人員的需求。
- 透過人本設計賦予人員權限
高效數位轉型側重以新科技達成賦權，這些技術能使員工更輕鬆有效地進一步驅動事業價值。如前所述，在策略階段識別出對數位轉型旅程有關鍵影響的人物誌至關重要。下一個步驟就是著重在人本設計。
執行-實施階段訴求深入探勘人物誌角色與職責。精準的人物誌資訊，有助於新解決方案效率的確效，並讓採用與適應過程更不費力。成功的數位轉型努力，都應能回推至人物誌以令創新週期有所依據，並隨著事業擴充繼續推進人本設計及人員與技術間的合作。
促成人物誌訪談，以了解每一名人力的角色、職責與活動。關注員工的挑戰與痛點，以及其對工作成功的渴求。製造商可運用此資訊，評估組織對新技能組合的需求。人物誌範例包括產品負責人、解決方案使用者、使用者體驗設計師、QA測試員、技術經理等。
下一步是建立以人物誌為中心可點選的原型、分析數據依賴性圖譜，以及代表性範例。這有助於在實際發展前事先學習與確效，節省事後修改的昂貴開銷。此流程展現出人力實際執行的可行性，包括易於使用(若標的正確)，以及全企業的可擴充性。
此階段過後，進行使用者的解決方案確效，以及事業案例測試。引領互動與反覆施行的期程，用以微調設計並打造人物誌專屬的具體視覺化與體驗導向模型。在模型環境中打造用例應用的人物誌體驗，可產生有價值的數據，並指出關鍵依賴關係。此外，也有助於導出利益關係人與人力對於最終採取新解決方案的共識。
- 利用數據與分析奠定變革的基礎
根據Gartner，「數據與分析是組織數位化與轉型努力的重要加速劑。不過當今文件紀錄顯示的企業策略中，僅有不到50%提及將數據與分析作為傳遞企業價值的基礎要素。」
正確的數據基礎可支援標的藍圖架構，並獲取可對公司願景規模賦權的企業層級關鍵洞見。主要問題是：如何從數據獲取最大價值？
原型、分析數據依賴性圖譜，以及其他代表性範例可交付珍貴的數據。其他重要來源包含企業資源規劃(ERP)、客戶關係管理(CRM)與感測數據。若有需求，可考慮建立營運資訊收集模組(historian)或產生如停機時間資料等必要數據。
從一開始就採用正確的數據與分析，此重要性不言可喻。
舉例而言，數據有助於建立一個有明確標的之數位轉型藍圖，並將其確效。企業可透過識別出關鍵數據來源並彼此串聯整合，獲取對於事業和營運的全方位洞見並對其監督，進而產出在疑慮與契機這兩方面都極其寶貴的指標。
其次，企業不同來源與各系統的數據整備性、品質、精準度與可靠性，都可對此路線圖賦權。建立相關的OT數據脈絡，有助於組織產出更高價值可據以行動的洞見。在邊緣整併OT脈絡以及在IT/OT系統之間打造通用資訊模型，能大幅減輕數據科學家和IT分析師需投入資料準備的精力。具備正確數據基礎的儀表板，有助於橫跨工業數據孤島進一步將各點串聯。
- 交付解決方案並依規模設定
成功取決於強而有效可符合整體目標的初步交付結果。製造商必須不斷與其目標和重要結果保持一致，藉此衡量新解決方案的進度和可擴充性。
預先鑑別出事業案例和結果的預期值，讓組織能鎖定專案的重要元素。據此能在全企業各部門、廠房或區域當中，考量擴充商品化的數位轉型用例。
執行快速並以衝刺計畫為基礎的敏捷方針，可協助價值實現，並隨著與議定需求一致化之際，建立起部署項目和行動負責人的更高能見度。
不僅如此，提供使用者訓練也相當重要，如此可將轉型旅程的優勢完全實踐。必須要有最終允收與系統允收後的解決方案支援，並備有「已完工」(as-built)的解決方案文件紀錄。
成功案例：一間定向粒片板(OSB)全球生產商設立了一座測試工廠，檢測一台工業資訊儀器的能見度，從而支援器材的健全性。該公司目標為提升整體設備效率(OEE)、減少品質相關議題，以及獲取各產品維修成本架構更深入的洞見。
測試工廠顯示，此儀器有效發現人力對儀器健全性可能忽略的細微變化。客戶在整個企業將此儀器整合入整體系統。如今有關器材健全性的資訊，可與流程資訊、擴展通知與工單建立結合自動充分利用，帶動預測性更高且由條件驅動的維護作業。
第3階段：進化 - 實現快速價值與影響
成功實施之後的下一步？
在企業當中各部門、廠房或區域將商品化數位轉型用例的採用予以擴充，可在組織其他領域將效益倍增。
此外，在數位轉型用例初步成功的基礎上拓展出去，評估更多可提供立即價值的工業4.0用例。製造商可考量諸如數位線程、混合實境與自主營運等概念。
確保成長和創新能與關鍵人物誌和倡議者及KPI達成的具體改善維持一致，持續監測與管理革新。製造商由此能探索可進一步提升的空間，並考查出後續將影響極大化的其他途徑。
反覆施行前述步驟能預先鞏固數位轉型的基底，幫助製造商即使身處不確定的時代，仍能持續邁向企業創新與進化。數位轉型獲得成功，可支援組織克服不論細微或巨幅的動盪 - 不僅維持競爭力，更能引領市場風潮。
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