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多年來在「前線」與合作夥伴共事的經驗，讓我有機會與製造業各行各業的人士密切合作。從執行長到資訊長，從董事和專家到裝配線工人，我見證了數位轉型的成功與失敗。
我看到每個人都在努力解決的一個持續挑戰，就是如何實現數位轉型的承諾。有時當公司內部推動重大新技術時，企業可能會對最終結果感到失望，或者更糟的是，不了解他們所投資的變革。
企業需要不斷適應，雖然變化總是持續不斷，但長期策略可能會成為誤導。敏捷性是關鍵，數位轉型對企業競爭來說是必要的。問題在於，數位轉型有時在推行時沒有考慮到這些變革對企業文化的影響。
數位轉型不是裝在盒子裡或雲端的東西。系統升級、資料庫遷移或新設備等變革並不等同於數位化。事實上，人員和流程在這項工作中同樣扮演重要角色。這對我們業界所有人來說都是至關重要的，因為如果我們不密切關注「人的因素」，很容易無法實現持久的變革。
一個不幸的例子是，某家大型行動通訊業者的衰落可以歸因於他們害怕且不歡迎變革。此外，內部政治和人員文化的崩壞削弱了他們的競爭能力。
引導變革的步驟
數位轉型是一個複雜的過程，不僅僅與技術相關。在規劃任何形式的數位轉型專案之前，我總是研究客戶在效率提升方面的需求，並特別與擁有自身寶貴經驗的合作夥伴、顧問和同事交流。能夠借助廣泛的人脈網絡，為您的團隊提供專業見解以及需避免的潛在陷阱，是邁向成功的第一個關鍵步驟。
在Microsoft，我們擁有從中小企業到大型企業的完整數位轉型框架。我們運用合作夥伴關係，組成一個集體，匯聚強大的全球專業知識。例如，我們與Ernst & Young合作，使我們能夠提供如業界領先的智慧工廠解決方案。
同樣地，我們與Rockwell Automation的合作，使得重大製造業轉型成為可能。我們共同進行IT和員工稽核，這讓我們能夠評估製造流程的所有環節。從服裝安全感測器到實體生產線，我們協助客戶識別瓶頸，解決實際痛點。
雖然這聽起來可能很平常且不具革命性，但成功轉型與失敗之間的差異，往往取決於能否進行有效的稽核，這種稽核能夠挑戰思維模式，而非僅僅檢查現有基礎設施。
作為規劃過程的一部分，您需要努力明確數位轉型應達成的目標。您不能只是簡單地列出所有新數位活動。您需要審視現狀與傳統結構，並朝向新的實踐與理念邁進。最重要的是，您必須確保這個計劃不僅僅是一個專案，而是一個過程：一個能夠跨部門審視企業內部人員，以及資訊技術（IT）和營運技術（OT）環境的過程。
IT領導者不應畏懼爭取高層支持，包括董事會領導和C-suite，並在推動新的數位轉型文化時調動他們的力量。任何實施過程都應首先聚焦於一個領先部門，作為成功的首例向公司其他部門展示。這讓員工能夠彼此交流並「推銷」轉型成果，而非完全「自上而下」的方式。
IT和OT需要走同一條路
在當今競爭激烈的環境下，數位創新對於解決關鍵製造挑戰至關重要。數位工具和技術讓製造企業能夠降低成本、提升生產力、改善產品開發並加快上市速度。
另一方面，企業要善用新技術和工具也可能極為困難，特別是在面臨大量資金投入和員工培訓時。
舉例來說：IT和OT並不總是意見一致。傳統上，技術導向的同事被視為數據和重要資訊的「守門人」。員工經常需要突破層層關卡才能取得有價值的資訊。
我們常見製造業對數據價值的認知嚴重不足，導致關鍵數據被「浪費」或直接遺失。這凸顯了IT與OT連結的重要性，確保功能性數據能被捕捉、彙整並妥善保護。
作為任何數位轉型的一部分，企業必須確保正確的數據交到正確的人手中，以實現正確的成果。如果管理不善，將導致員工挫折，甚至對新轉型產生不信任。
確保路徑明確，協助隨時可得
成功的另一個關鍵在於提供充分的培訓，使人員能夠實施解決方案，同時發掘更多機會。
這確實是一項重大挑戰。多年來，IT的核心職能一直是降低風險和成本，而這多來自傳統的自上而下管理風格，這種風格不利於快速行動、賦權員工或促進包容。
因此，向員工展示如何運用技術影響現狀至關重要。如果您未能在一開始就讓人員參與，將無法實現成功的數位轉型。
任何企業的數位轉型都需要從一開始就設定明確方向。必須有清晰的願景，讓文化能夠快速行動並把握機會。
已發佈 2020年1月20日
