製造營運的數位轉型是大多數製造業領導者心中的首要考量，因為這是在市場中保持競爭力所必需的。製造環境中充滿了未充分利用的數據，這些數據可用於做出更快速、更明智的決策與行動。那些已成功在工廠或企業層級實施與執行數位策略的組織，在生產力、品質、前置時間、準時交貨與庫存方面都實現了強勁的兩位數提升。
然而，僅有25%的製造商在企業層級擴展了數位系統。其餘75%的製造商大多仍在定義其數位策略，或陷入「試點困境」。
如果成功數位轉型的成果明確，且技術解決方案隨時可用，那麼究竟是什麼阻礙製造商實現應有價值？
答案是，數位轉型對組織而言確實是一場典範轉移。雖然人們傾向於專注於技術推動因素，但組織採納往往被忽視，它是擁有正確技術與實現營運生產力躍升之間的關鍵連結。以下是製造組織在數位轉型中必須面對的四個現實。
從上到下，員工角色都將發生變化。
數位轉型的核心在於賦能員工，使其能夠更有效率且可靠地實現個人與組織目標，而這只有在員工大幅改變其日常工作方式時才會發生。隨著大量可用數據和資訊的湧入，前線員工與管理人員的角色都需要改變，以實現更高的生產力。
隨著系統連接與流程數位化，許多過去由製造業員工與團隊主管手動完成的資訊型任務（如數據收集與報告）將自動化。這是一個機會，能將這些員工的角色從重複性任務轉變為更多分析與解決問題的工作。然而，如果員工通常每週花費許多小時收集數據與製作報告，對這種變化的自然反應包括對使用數位工具的猶豫，或擔心若未直接處理將影響工作保障。
數位轉型使決策能夠更快速地做出——甚至可達即時。然而，如果所有這些決策仍由少數營運經理做出，製造商最終可能會遇到資訊與決策制定的「瓶頸」，大幅降低技術的潛在價值。決策如何制定以及在什麼層級制定都將改變。
擁抱數位化的文化，是指所有員工，包括製造業同仁，都有權做出與其職責相關的即時決策，並據此採取行動。對於許多在製造業擁有豐富經驗的管理者和高階主管來說，這可能是管理風格上的重大轉變。為了實現更高層次的敏捷性和生產力，需要建立「決策民主化」的文化。實施主動的變革管理策略，讓所有受影響的員工在變革過程初期即參與其中，將員工回饋納入解決方案設計與實施，並在員工中培養變革推動者以倡導變革。完善的變革管理計畫有助於帶領員工一同踏上轉型之旅，並將變革阻力降至最低。
新技術創造新的人才需求。
在導入數位技術時，需要具備物聯網（IoT）、資料科學及資安等新技能。這些技能的需求增長速度遠超過供給，使得尋找新人才變得困難，尤其是在許多製造業聚集的地區。除了與產業及技術專家合作外，製造商也應考慮提升現有員工的技能，以確保持續採用並持續優化數位解決方案。
一個常見的誤解是數據分析總是需要數據科學家。雖然在進階分析（如機器學習和人工智慧）方面確實如此，但數據驅動的文化意味著數據分析工具和方法的能力需要在整個公司中普及。製造商通常已經僱用了流程導向、具分析能力的人員。 透過適當的培訓與發展，這些員工同樣可以成為常駐的數據分析主題專家。
當員工將數據分析的新知識與他們對流程和機器的既有知識結合時，他們能夠迅速站在數位化轉型的前沿。對現有勞動力進行技能再培訓與提升，有助於長期改善員工參與度與留任率、促進跨部門協作，以及推動現代技術趨勢的採用。
除了明確的技術技能外，員工還需要具備運用現有數據進行診斷與問題解決的能力。過去僅負責數據收集的員工，如今被要求根據新的數據驅動洞察來解決問題。組織必須確保員工已準備好學習與成長，以把握這些機會。
需要協同工作的功能群組可能有不同的優先順序。
毫無疑問，資訊技術（IT）與營運技術（OT）的融合正推動數位轉型帶來的巨大機遇。但這並不代表現有的IT與OT團隊總是步調一致。
OT和營運團隊專注於提升工廠生產力——以更低成本生產更多產品。另一方面，IT通常更專注於維護企業平台並降低網路風險。這些優先事項不必互相排斥，但若缺乏有凝聚力且協作的方法，包括正確的組織設計，整個過程可能會像是一場艱苦的戰鬥。
競爭性的優先事項也可能源自專案的資金來源。OT團隊通常專注於解決單一工廠的問題，有時甚至被激勵與同一供應鏈網路中的其他工廠競爭。IT團隊則可能更關注能夠惠及所有工廠的可擴展解決方案，但無法完全資助專案。
數位轉型的成功取決於IT與OT團隊的有效協作。OT團隊帶來製造流程的專業知識及數據產生源頭的了解。IT團隊則確保企業平台及所需的網路基礎設施具備可靠性、可擴展性與安全性。組織必須決定如何協調IT與OT團隊的目標，以支持數位轉型倡議。
可考慮正式成立專責於數位轉型的倡議團隊，由IT與OT職能部門的負責人及主題專家組成。這些跨職能團隊由營運、工程及IT共同資助，將共同定義倡議目標，協作制定實施計畫，並成為組織內的變革推動者。他們應擁有共同的高階利害關係人群體，一同匯報進度並共同獲得獎勵。
數位世界中的組織需要採用更快的學習與變革步調。
製造與自動化專案通常屬於高資本支出投資，專案時程較長，一旦出錯可能代價極高。數位化倡議則不應以同樣方式看待。相反地，這些倡議是根據經驗教訓快速迭代的機會，並可運用敏捷開發方法來實現新功能。這需要一種文化，讓每次迭代都成為學習與持續成長的機會。「學習型組織」的核心特質，這是彼得·聖吉所推廣的概念，包括系統性問題解決、實驗與知識傳承。
系統性問題解決包含提出假設、驗證該假設，並以數據（而非臆測）作為決策依據。最小可行產品（MVP）方法可用於快速驗證假設並產生數據，以評估解決方案的成效。當採用通用企業平台時，一旦MVP被認定具影響力，即可迅速於整個企業內擴展。
推動實驗是運用數位技術持續改善的關鍵。確保您的組織運用激勵制度，支持一定程度的風險承擔，讓受過數位技術實驗訓練的員工認為引入變革的效益大於潛在成本。這需要強而有力的高層領導，並透過定期的變革賦能輔導來加以強化。
為了讓數位解決方案或使用案例發揮其完整影響力，必須在整個企業中有效地擴展。首次實施的經驗必須詳細分享給其他工廠，以促進這一擴展。可考慮設立卓越中心，由製造流程及技術領域專家支持或主導首次實施，並將這些經驗應用於其他工廠的後續實施。
結論
要讓數位轉型創造重大且持久的成果，組織需要從角色變化、新人才發展需求、修訂組織結構，以及迫切需要採用更快變革步調等方面來應對顛覆。圍繞組織與人員轉型所制定的強大策略，必須作為任何成功數位轉型的關鍵配套措施。
已發佈 2022年3月9日
