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La prontezza e la resilienza della produzione europea sono messe alla prova dal COVID-19 e dal rallentamento economico iniziato nel marzo 2020. Quando si costruisce un'azienda flessibile e resiliente, la tecnologia digitale diventa essenziale, mentre i pilastri della trasformazione digitale come l'intelligenza artificiale (AI), l'analisi, i servizi basati su cloud e la convergenza tra IT e OT diventano fattori determinanti.
Ma oggi non si tratta solo di tecnologia. Le aziende hanno bisogno di una leadership forte più che mai, per guidare l'azienda attraverso le acque agitate dell'attuale crisi. Questo è reso ancora più difficile dal fatto che vari fattori dirompenti si stanno sovrapponendo.
Dopo la prima onda di COVID-19, molti dirigenti pensavano che la "nuova normalità" non sarebbe stata molto diversa dal passato. Tuttavia, è diventato evidente che le interruzioni causate dalla pandemia di COVID-19 sono davvero senza precedenti e che i cambiamenti nel modo in cui le aziende operano saranno significativi. Questa situazione eccezionale ha messo in evidenza il ruolo dei dirigenti di vertice — e in particolare quello del chief operating officer (COO).
Il ruolo e le responsabilità del COO si sono ampliati oltre il loro ambito tradizionale di supervisione delle funzioni amministrative quotidiane e delle operazioni aziendali. Il nuovo ruolo del COO è ora incentrato sulla gestione del cambiamento e sulla trasformazione digitale. Ciò include una riprogettazione generale delle operazioni, l'arbitrato tecnologico e il supporto all'integrazione, il miglioramento della customer experience (CX) e la gestione dei rischi.
Trasformazione digitale e COVID-19: come cambia il ruolo del COO
In IDC, abbiamo individuato diverse tendenze chiave che hanno determinato il cambiamento del ruolo del COO negli ultimi sei mesi. Tra queste:
- Mandato per le aziende di cambiare la strategia aziendale e operativa in risposta al COVID-19, con una visione di possibili future interruzioni che portino a operazioni ancora più resilienti e flessibili
- Focus sul miglioramento dell'efficienza operativa che si traduce in risparmi sui costi (sia OPEX che CAPEX)
- Creazione di un ambiente di lavoro che sia rigorosamente conforme alle politiche di salute e sicurezza
- Necessità di upskilling e reskilling della forza lavoro in risposta alla rapida diffusione delle soluzioni digitali e al limitato accesso a personale con esperienza digitale
- Nuovi modi di lavorare, come il lavoro da qualsiasi luogo e l'esecuzione di attività operative a distanza
- Implementazione di soluzioni guidate dall'AI che supportano e persino automatizzano gli algoritmi decisionali
- Crescente importanza degli ecosistemi di collaborazione aziendale
- Tecnologia di automazione dei processi potenziata con AI che consente un ambiente operativo "lights-out"
- Soluzioni avanzate che forniscono dati in tempo reale dai sistemi IT e OT
- Sforzi mirati alla sostenibilità che impattano sia le operazioni interne sia la base della catena logistica
Chi guiderà il cambiamento tecnologico nel team del COO?
Abbiamo anche riconosciuto che, in alcune organizzazioni, le responsabilità del COO coprono aree operative end-to-end, tra cui produzione, ingegneria, logistica, gestione della qualità e asset management, oltre alla gestione della catena logistica e degli acquisti.
Per chiudere il cerchio tra IT e OT, devono essere stabilite capacità cross-technology e cross-line of business (LOB). Ed è qui che una funzione di progettazione digitale, che riporta al COO, ha alcune responsabilità specifiche che la differenziano dalle funzioni IT e OT pure:
- Supporto, sviluppo e gestione del ciclo di vita di modelli analitici e AI, inclusi i digital twin
- Gestione dei flussi di dati e dell'ingestione per il sistema di gestione delle prestazioni operative
- Arbitrato della semantica operativa, dei tag e dei framework
- Gestione di progetti digitali e dell'ecosistema
- Sviluppo dell'architettura edge di produzione e supporto IoT
Così come il team del COO collabora con altri dipartimenti C-level, i team IT e OT stanno ora collaborando sempre di più, in particolare su progetti legati alla trasformazione digitale. Alcune organizzazioni hanno persino risorse IT dedicate alle operazioni, costituite da alcuni gruppi digitali centrali.
Tuttavia, la trasformazione delle operazioni deve essere guidata dal COO, non dal CIO. Questo perché la necessità di velocità/agilità diventa più difficile quando si collabora tra silos. È necessaria una conoscenza completa dei processi aziendali prima che la tecnologia appropriata possa essere applicata per generare valore.
La collaborazione con il CIO avviene comunemente nei progetti di implementazione e negli aggiornamenti dei sistemi IT aziendali. Ciò include l'implementazione di strumenti e procedure di cybersecurity e il supporto IT delle operazioni quotidiane. In questa struttura, il CIO fornisce anche alle operazioni dati per l'analisi e il processo decisionale, mentre il COO fornisce parametri tecnologici al CTO. Questa rete di collaborazione varia naturalmente in base alla strategia aziendale, agli obiettivi operativi e ai KPI dell'azienda e alla cultura generale.
Cosa serve al COO per avere successo in un futuro incerto?
Il futuro della produzione sarà molto diverso da quello che abbiamo visto finora. La convergenza dei sistemi IT e OT porterà a un ambiente iperconnesso. I processi operativi e di back-office diventeranno ancora più integrati e automatizzati. E la tecnologia cognitiva basata su AI prenderà il sopravvento sui processi decisionali.
Il team del COO è sempre stato incaricato di garantire che le capacità dell'azienda siano al passo con le tendenze tecnologiche. In un'operazione di successo, la capacità di reagire ai cambiamenti degli ambienti esterni e interni è parte integrante del DNA del team.
Con i nuovi livelli di resilienza richiesti durante la crisi e oltre, il team del COO deve trasformarsi; i vecchi ruoli e le responsabilità devono essere ripensati e devono essere creati nuovi ruoli. L'importanza emergente dei digital engineer è un esempio perfetto di come un team COO rifletta l'attuale tendenza alla convergenza tra IT e OT. Tuttavia, per avere successo nel raggiungere i benefici attesi, i progetti di integrazione IT e OT legati alle operazioni dovrebbero essere realizzati da un team più ampio, che includa in particolare CIO e CTO. Questo è considerato un digital dream team.
Il primo passo dovrebbe essere la creazione di una strategia per lo sviluppo delle competenze digitali. Una valutazione delle risorse attuali dovrebbe includere (almeno) domain expertise, competenze IT e competenze digitali. A seconda della valutazione, il COO può raccomandare l'upskilling o il reskilling della forza lavoro, o proporre nuove assunzioni.
Una volta definiti gli obiettivi operativi e implementata la tecnologia necessaria per raggiungerli, è possibile mettere in atto la strategia per riconfigurare la forza lavoro del COO. Questa integrazione di processi operativi, persone e tecnologia è un approccio vincente sia per il team del COO che per l'azienda nel suo complesso.
Se volete saperne di più sul Future of Operations e sul mondo della convergenza IT/OT, potete contattare i leader europei di IDC qui.
Pubblicato 4 novembre 2020
