Date priorità alle persone durante la trasformazione digitale delle vostre operazioni di produzione

La trasformazione digitale delle operazioni di produzione è una priorità per la maggior parte dei leader del settore, in quanto necessaria per rimanere competitivi sul mercato. L'ambiente produttivo è ricco di dati sottoutilizzati che possono essere utilizzati per prendere decisioni e intraprendere azioni più rapide e informate. Le organizzazioni che hanno implementato e messo in atto con successo una strategia digitale a livello di impianto o di azienda stanno registrando forti miglioramenti a due cifre in termini di produttività, qualità, lead time, consegna puntuale e inventario.

Tuttavia, solo il 25% dei produttori ha scalato sistemi digitali a livello aziendale. La maggior parte del restante 75% sta ancora definendo la propria strategia digitale o è bloccata in una fase di “purgatorio pilota”.

Se i risultati di una trasformazione digitale di successo sono chiari e le soluzioni tecnologiche sono prontamente disponibili, cosa impedisce ai produttori di realizzare il valore che ne deriva?

La risposta è che la trasformazione digitale rappresenta un vero e proprio cambiamento di paradigma per l'organizzazione. Mentre la tendenza è quella di concentrarsi sui fattori abilitanti tecnologici, l'adozione organizzativa è un anello critico spesso trascurato tra l'avere la giusta tecnologia e il raggiungimento di un cambiamento radicale della produttività operativa. Ecco quattro realtà che un'organizzazione manifatturiera deve affrontare per avere successo in una trasformazione digitale.

Dall’alto verso il basso, i ruoli dei dipendenti stanno per cambiare.

Al centro della trasformazione digitale c’è l’abilitazione dei dipendenti a raggiungere i propri obiettivi individuali e organizzativi in modo più efficiente e affidabile, e ciò avviene solo quando questi dipendenti cambiano in modo significativo il modo in cui svolgono il loro lavoro quotidiano. Con l’afflusso di dati e informazioni prontamente disponibili, i ruoli sia dei dipendenti di prima linea sia dei manager dovranno cambiare per ottenere una maggiore produttività.

Man mano che i sistemi vengono connessi e i processi digitalizzati, molte attività basate sulle informazioni che un tempo venivano svolte manualmente dagli operatori e dai team leader, come la raccolta dati e la creazione di report, diventano automatizzate. Questa è un’opportunità per far evolvere i ruoli di questi dipendenti da compiti ripetitivi a lavori più analitici e di problem solving. Tuttavia, se un dipendente trascorre molte ore a settimana raccogliendo dati e creando report, le risposte naturali a questo cambiamento includono esitazione nell’utilizzare strumenti digitali o timore di una riduzione della sicurezza del lavoro se non affrontato direttamente.

La trasformazione digitale consente di prendere decisioni molto più rapidamente – anche in tempo reale. Tuttavia, se tutte queste decisioni vengono ancora prese da un numero ristretto di responsabili delle operazioni, un produttore potrebbe trovarsi di fronte a un “collo di bottiglia” informativo e decisionale, riducendo significativamente il valore potenziale della tecnologia. Il modo in cui vengono prese le decisioni e a quale livello cambierà.  

Una cultura che abbraccia il digitale è quella in cui tutti i dipendenti, compresi i collaboratori della produzione, sono in grado di prendere decisioni in tempo reale pertinenti al loro ruolo e agire di conseguenza. Questo può rappresentare un cambiamento notevole nello stile di gestione per molti manager ed executive esperti nel settore della produzione. Per raggiungere livelli più elevati di agilità e produttività, è necessaria una cultura di “processo decisionale democratico”. Implementate una strategia proattiva di gestione del cambiamento per coinvolgere tutti i dipendenti interessati fin dall’inizio del processo di cambiamento, incorporando il feedback dei dipendenti nella progettazione e nell’implementazione della soluzione e creando dei promotori del cambiamento tra i dipendenti per sostenere il cambiamento. Un solido piano di gestione del cambiamento aiuta a coinvolgere i dipendenti nel percorso di trasformazione e a ridurre al minimo i detrattori del cambiamento.

Le nuove tecnologie creano nuove esigenze di talenti.

Quando si implementano tecnologie digitali, sono richieste nuove competenze in Internet of Things (IoT), data science e cybersecurity. La domanda di queste competenze è aumentata molto più velocemente dell’offerta, rendendo difficile trovare nuovi talenti, soprattutto in molte località in cui si trovano le aziende manifatturiere. Oltre a collaborare con esperti del settore e della tecnologia, i produttori dovrebbero considerare l’aggiornamento delle competenze della loro forza lavoro esistente per un’adozione sostenuta e un miglioramento continuo delle soluzioni digitali.

Un'idea sbagliata comune è che l'analisi dei dati richieda sempre data scientist. Mentre questo è vero per i dati analitici avanzati, come il machine learning e l'IA, una cultura basata sui dati significa che la competenza negli strumenti e nei metodi di analisi dei dati deve essere diffusa in tutta l'azienda. I produttori, in genere, impiegano già personale analitico e orientato ai processi.  Con la giusta formazione e sviluppo, questi stessi dipendenti possono diventare esperti residenti di analisi dei dati.

Quando i dipendenti combinano le nuove conoscenze di analisi dei dati con le loro conoscenze esistenti dei processi e delle macchine, possono rapidamente essere all'avanguardia in un percorso digitale. Il reskilling e l'upskilling della forza lavoro esistente contribuiscono a miglioramenti a lungo termine nell'engagement e nella fidelizzazione dei dipendenti, a una maggiore collaborazione interfunzionale e all'adozione delle tendenze tecnologiche moderne.

Oltre alle competenze tecniche esplicite, i dipendenti devono essere in grado di eseguire la diagnostica e la risoluzione dei problemi utilizzando i dati ora facilmente disponibili. Ai dipendenti che in precedenza si limitavano a raccogliere dati viene invece chiesto di risolvere i problemi basandosi su nuove informazioni basate sui dati. Le organizzazioni devono assicurarsi che i loro dipendenti siano pronti a imparare e a crescere per sfruttare queste opportunità.

I gruppi funzionali che devono lavorare insieme possono avere priorità diverse.

Senza dubbio, la convergenza tra IT e OT è alla base delle enormi opportunità offerte dalla trasformazione digitale. Ma ciò non significa che i team IT e OT esistenti siano sempre sulla stessa lunghezza d'onda.

I team OT e operativi sono concentrati sul miglioramento della produttività dell'impianto, producendo di più a costi inferiori. D'altra parte, i team IT sono generalmente più focalizzati sul mantenimento delle piattaforme aziendali e sulla mitigazione del rischio informatico. Queste priorità non devono essere necessariamente in contrapposizione, ma senza un approccio coeso e collaborativo, che includa la giusta struttura organizzativa, può sembrare una battaglia in salita.

Le priorità in competizione possono anche derivare dal modo in cui vengono finanziati i progetti. I team OT sono spesso concentrati sulla risoluzione dei problemi in un impianto e talvolta persino incentivati a competere con altri impianti all'interno della stessa rete della catena logistica. I team IT possono essere più interessati a una soluzione modulare che avvantaggi tutti gli impianti, ma non sono in grado di finanziare completamente un progetto.

Il successo della trasformazione digitale dipende dalla collaborazione efficace di entrambi i team IT e OT. I team OT portano competenza nel processo produttivo e conoscenza di dove nascono i dati. I team IT garantiscono che le piattaforme aziendali e l'infrastruttura di rete necessaria siano affidabili, modulari e sicure. Le organizzazioni devono determinare come allineare gli obiettivi di entrambi i team IT e OT che supportano le iniziative di trasformazione digitale.

Considerate la formalizzazione di team dedicati alla trasformazione digitale con responsabili ed esperti di entrambe le funzioni IT e OT. Questi team interfunzionali, finanziati congiuntamente tra Operations, Engineering e IT, definirebbero collettivamente gli obiettivi dell'iniziativa, collaborerebbero sui piani di implementazione e sarebbero i promotori del cambiamento in tutta l'organizzazione. Dovrebbero avere un gruppo comune di stakeholder esecutivi, comunicare insieme i progressi e essere premiati insieme.

Le organizzazioni che operano in un mondo digitale devono adottare un ritmo più veloce per l'apprendimento e il cambiamento.

I progetti di processo produttivo e automazione sono spesso investimenti ad alta spesa di capitale con tempi di progetto lunghi, dove un errore può essere estremamente costoso. Le iniziative digitali non dovrebbero essere viste allo stesso modo. Al contrario, sono opportunità per iterare rapidamente in base alle lezioni apprese e per sfruttare metodi di sviluppo agili per implementare nuove funzionalità. Ciò richiede una cultura in cui ogni iterazione diventa un'opportunità per imparare e crescere continuamente. Gli attributi principali delle “organizzazioni che apprendono”, un concetto reso popolare da Peter Senge, includono la risoluzione sistematica dei problemi, la sperimentazione e il trasferimento delle conoscenze.

La risoluzione sistematica dei problemi comprende la generazione di un'ipotesi, la verifica di tale ipotesi e l'utilizzo dei dati, anziché delle supposizioni, come base per il processo decisionale. È possibile utilizzare un approccio di minimum viable product (MVP) per testare rapidamente un'ipotesi e generare dati per valutare l'efficacia della soluzione. Quando si utilizza una piattaforma aziendale comune, un MVP può essere rapidamente scalato in tutta l'azienda una volta ritenuto efficace.

Promuovere la sperimentazione è fondamentale per perseguire il miglioramento continuo utilizzando le tecnologie digitali. Assicuratevi che la vostra organizzazione sfrutti un sistema di incentivi che favorisca un certo grado di assunzione di rischi, dove i dipendenti, formati su come condurre esperimenti utilizzando le tecnologie digitali, sentano che il beneficio dell'introduzione del cambiamento supera i potenziali costi. Ciò richiede una forte leadership esecutiva che viene rafforzata attraverso un coaching regolare per l'abilitazione al cambiamento.

Perché una soluzione digitale o un caso d'uso abbia il massimo impatto, è necessario che venga implementato efficacemente in tutta l'azienda. Le lezioni apprese dalla prima implementazione devono essere condivise in dettaglio con gli altri stabilimenti per consentire questa espansione. Considerate un Centro di Eccellenza dove gli esperti di processo produttivo e tecnologia supportano o guidano la prima implementazione e trasferiscono tali conoscenze alle implementazioni successive in altri stabilimenti.

Conclusioni

Perché la trasformazione digitale produca risultati significativi e duraturi, l'organizzazione dovrà affrontare le sfide legate ai cambiamenti dei ruoli, alle nuove esigenze di sviluppo dei talenti, alle strutture organizzative riviste e all'urgenza di adottare un ritmo di cambiamento più rapido. Una solida strategia di trasformazione organizzativa e delle persone deve essere un elemento chiave di qualsiasi trasformazione digitale di successo.

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