Le rôle évolutif du directeur des opérations dans la fabrication à convergence technologique

La préparation et la résilience de la fabrication européenne sont mises à l'épreuve par la COVID-19 et le ralentissement économique qui a débuté en mars 2020. Lorsqu'on construit une entreprise flexible et résiliente, la technologie numérique devient essentielle, tandis que les piliers de la transformation numérique, tels que l'intelligence artificielle (IA), l'analytique, les services cloud et la convergence des technologies de l'information (IT) et des technologies opérationnelles (OT), deviennent des facteurs déterminants.

Mais aujourd'hui, il ne s'agit pas uniquement de technologie. Les entreprises ont plus que jamais besoin d'un leadership fort pour guider l'entreprise à travers les eaux troubles de la crise actuelle. Cela est d'autant plus difficile que diverses perturbations se superposent.

Après la première vague de COVID-19, de nombreux dirigeants pensaient que la « nouvelle normalité » ne serait pas si différente de leur expérience passée. Cependant, il est devenu évident que les perturbations causées par la pandémie de COVID-19 sont véritablement sans précédent, et que les changements dans la façon dont les entreprises fonctionnent seront significatifs. Cette situation exceptionnelle a mis la C-suite sous les projecteurs — et en particulier le chief operating officer (COO).

Le rôle et les responsabilités du COO se sont étendus au-delà de leur domaine traditionnel de supervision des fonctions administratives quotidiennes et des opérations commerciales. Le nouveau rôle du COO est désormais axé sur la gestion du changement et la transformation numérique. Cela inclut une réflexion générale sur les opérations, l'arbitrage technologique et le soutien à l'intégration, l'amélioration de l'expérience client (CX) et la gestion des risques.

Transformation numérique et COVID-19 façonnent le rôle du COO

Chez IDC, nous avons identifié plusieurs tendances clés qui ont conduit à l'évolution du rôle du COO au cours des six derniers mois. Celles-ci incluent :

• Obligation pour les entreprises de modifier leur stratégie commerciale et opérationnelle en réponse à la COVID-19, en vue de futures perturbations potentielles, afin d'obtenir des opérations encore plus résilientes et flexibles
• Accent mis sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle, entraînant des économies de coûts (OPEX et CAPEX)
• Mise en place d'un environnement de travail strictement conforme aux politiques de santé et de sécurité
• Nécessité de montée en compétences et de requalification de la main-d'œuvre en réponse au déploiement rapide de solutions numériques et à l'accès limité à une main-d'œuvre expérimentée dans le numérique
• Nouvelles méthodes de travail, telles que le travail depuis n'importe où et l'exécution à distance des tâches opérationnelles
• Déploiement de solutions pilotées par l'IA qui soutiennent et automatisent même les algorithmes de prise de décision
• Importance croissante des écosystèmes de collaboration d'entreprise
• Technologie d'automatisation des processus améliorée par l'IA permettant un environnement opérationnel « lights-out »
• Solutions avancées fournissant des donnée temps réel (ou quasi temps réel) issues des systèmes IT et OT
• Efforts visant la durabilité impactant les opérations internes ainsi que la base de la chaîne logistique

Qui pilotera le changement technologique dans l'équipe du COO ?

Nous avons également constaté que, dans certaines organisations, les responsabilités du COO couvrent l'ensemble des domaines opérationnels, y compris la production, l'ingénierie, la logistique, la gestion de la qualité et la gestion des actifs, ainsi que la gestion de la chaîne logistique et des achats.

Pour fermer la boucle IT et OT, il est nécessaire de mettre en place des capacités inter-technologies et inter-lignes de métier (LOB). C'est là qu'une fonction d'ingénierie numérique, rattachée au COO, a des responsabilités spécifiques qui la distinguent des fonctions IT et OT pures :

• Soutien à la modélisation analytique et IA, développement et gestion du cycle de vie, y compris les jumeaux numériques
• Gestion des flux et de l'ingestion de données pour le système de gestion de la performance opérationnelle
• Arbitrage de la sémantique opérationnelle, des balises et des cadres
• Gestion de projet numérique et gestion de l'écosystème
• Développement de l'architecture edge de production et support IoT

Tout comme l'équipe du COO collabore avec d'autres départements de niveau C, les équipes IT et OT collaborent de plus en plus, notamment sur des projets liés à la transformation numérique. Certaines organisations disposent même de ressources IT dédiées aux opérations, composées de groupes numériques centraux.

Néanmoins, la transformation des opérations doit être pilotée par le COO, et non par le CIO. En effet, la nécessité de rapidité/agilité devient plus difficile lorsque la collaboration s'effectue entre silos. Une connaissance complète des processus métier est nécessaire avant que la technologie appropriée puisse être appliquée pour générer de la valeur.

La collaboration avec le CIO intervient généralement dans les projets de déploiement et de mise à niveau des systèmes IT d'entreprise. Cela inclut le déploiement d'outils et de procédures de cybersécurité et le support IT des opérations quotidiennes. Dans cette structure, le CIO fournit également aux opérations des données pour l'analyse et la prise de décision, tandis que le COO fournit des paramètres technologiques au CTO. Ce réseau de collaboration diffère naturellement selon la stratégie commerciale, les objectifs opérationnels et les indicateurs clés de performance de l'entreprise, ainsi que sa culture globale.

Qu'est-ce qui est nécessaire pour que le COO réussisse dans un avenir incertain ?

Le visage futur de la fabrication sera très différent de ce que nous avons connu jusqu'à présent. La convergence des systèmes IT et OT conduira à un environnement hyperconnecté. Les processus opérationnels et de back-office deviendront encore plus intégrés et automatisés. Et la technologie cognitive basée sur l'IA prendra le relais des processus décisionnels.

L'équipe du COO a toujours eu pour mission de s'assurer que les capacités de l'entreprise suivent le rythme des tendances technologiques. Dans une opération réussie, la capacité à réagir aux changements des environnements externes et internes fait partie de l'ADN de l'équipe.

Avec les nouveaux niveaux de résilience exigés pendant la crise et au-delà, l'équipe du COO doit se transformer ; les anciens rôles et responsabilités doivent être repensés et de nouveaux rôles devront être créés. L'importance croissante des ingénieurs numériques est un parfait exemple de la façon dont une équipe COO reflète la tendance actuelle de la convergence IT et OT. Cependant, pour réussir à atteindre les bénéfices attendus, les projets d'intégration IT et OT liés aux opérations doivent être menés par une équipe élargie, incluant notamment le CIO et le CTO. C'est ce qu'on appelle une équipe de rêve numérique.

La première étape doit consister à créer une stratégie de développement des compétences numériques. Une évaluation des ressources actuelles doit couvrir (au moins) l'expertise métier, les compétences IT et les compétences numériques. Selon l'évaluation, le COO peut recommander une montée en compétences ou une requalification de la main-d'œuvre, ou justifier de nouveaux recrutements.

Une fois les objectifs opérationnels définis et la technologie requise déployée pour atteindre ces objectifs, la stratégie de reconfiguration de la main-d'œuvre du COO peut être mise en œuvre. Cette intégration des processus opérationnels, des personnes et de la technologie est une approche gagnante pour l'équipe du COO et pour l'entreprise dans son ensemble.

Si vous souhaitez en savoir plus sur le Future of Operations et le monde de la convergence IT/OT, vous pouvez contacter les responsables européens d'IDC ici.