Prioriser les personnes lors de la transformation numérique de vos opérations de fabrication

La transformation numérique des opérations de fabrication est une priorité pour la plupart des dirigeants du secteur, car elle est nécessaire pour rester compétitif sur le marché. L'environnement de fabrication regorge de données sous-utilisées qui peuvent être utilisées pour prendre des décisions et des actions plus rapides et plus éclairées. Les entreprises qui ont mis en œuvre avec succès une stratégie numérique au niveau de l'usine ou de l'entreprise constatent de fortes améliorations à deux chiffres en termes de productivité, de qualité, de délai, de livraison dans les délais et de gestion des stocks.

Cependant, seulement 25 % des fabricants ont déployé des systèmes numériques à l'échelle de l'entreprise. La majorité des 75 % restants sont encore en train de définir leur stratégie numérique ou sont bloqués dans le « purgatoire des projets pilotes ».

Si les résultats d'une transformation numérique réussie sont clairs et que les solutions technologiques sont facilement disponibles, qu'est-ce qui empêche les fabricants de réaliser la valeur attendue ?

La réponse est que la transformation numérique est véritablement un changement de paradigme pour l'organisation. Alors que la tendance est de se concentrer sur les facilitateurs technologiques, l'adoption organisationnelle est un lien critique souvent négligé entre la technologie appropriée et la réalisation d'un changement radical de la productivité opérationnelle. Voici quatre réalités qu'une organisation de fabrication doit aborder pour réussir sa transformation numérique.

Du haut vers le bas, les rôles des employés vont changer.

Au cœur de la transformation numérique se trouve l'habilitation des employés à atteindre leurs objectifs individuels et organisationnels de manière plus efficace et fiable, et cela ne se produit que lorsque ces employés changent de manière significative la façon dont ils mènent leur travail quotidien. Avec l'afflux de données et d'informations facilement disponibles, les rôles des employés de première ligne et des responsables devront changer pour atteindre une plus grande productivité.

À mesure que les systèmes sont connectés et que les processus sont numérisés, de nombreuses tâches basées sur l'information qui étaient autrefois effectuées manuellement par les associés de fabrication et les chefs d'équipe, telles que la collecte de données et la création de rapports, deviennent automatisées. C'est une occasion de faire évoluer les rôles de ces employés, passant de tâches répétitives à un travail plus analytique et axé sur la résolution de problèmes. Cependant, si un employé passe généralement de nombreuses heures par semaine à effectuer la collecte de données et à créer des rapports, les réponses naturelles à ce changement incluent l'hésitation à utiliser des outils numériques ou la crainte d'une réduction de la sécurité de l'emploi si ce problème n'est pas abordé directement.

La transformation numérique permet de prendre des décisions beaucoup plus rapidement, voire en temps réel. Cependant, si toutes ces décisions sont encore prises par un petit nombre de responsables des opérations, un fabricant peut se retrouver avec un « goulot d'étranglement » en matière d'information et de prise de décision, réduisant considérablement la valeur potentielle de la technologie. La façon dont les décisions sont prises et à quel niveau va changer.  

Une culture qui adopte le numérique est une culture dans laquelle tous les employés, y compris les associés de fabrication, sont habilités à prendre des décisions en temps réel pertinentes pour leur rôle et à agir en conséquence. Cela peut représenter un changement important dans le style de gestion pour de nombreux responsables et cadres expérimentés dans la fabrication. Une culture de la « prise de décision démocratisée » est nécessaire pour atteindre des niveaux plus élevés d'agilité et de productivité. Mettez en œuvre une stratégie de gestion du changement proactive pour impliquer tous les employés concernés dès le début du processus de changement, en intégrant les commentaires des employés dans la conception et la mise en œuvre de la solution, et en créant des champions du changement parmi les employés pour défendre le changement. Un plan de gestion du changement robuste aide à accompagner les employés tout au long du parcours de transformation numérique et minimise les opposants au changement.

Les nouvelles technologies créent de nouveaux besoins en talents.

Lors de la mise en œuvre des technologies numériques, de nouveaux ensembles de compétences en Internet des objets (IoT), en science des données et en cybersécurité sont nécessaires. La demande pour ces compétences a augmenté beaucoup plus rapidement que l'offre, ce qui rend difficile la recherche de nouveaux talents, en particulier dans de nombreux endroits où la fabrication est présente. En plus de s'associer à des experts de l'industrie et de la technologie, les fabricants devraient envisager de renforcer les compétences de leur personnel existant pour une adoption durable et une amélioration continue des solutions numériques.

Une idée fausse courante est que l'analyse des données nécessite toujours des data scientists. Bien que ce soit le cas pour les analyses avancées, telles que l'apprentissage automatique et l'IA, une culture axée sur les données signifie que la compétence dans les outils et méthodes d'analyse des données doit être omniprésente dans l'entreprise. Les fabricants emploient généralement déjà des personnes analytiques orientées processus.  Avec la bonne formation et le bon développement, ces mêmes employés peuvent devenir des experts en analyse de données résidents.

Lorsque les employés combinent de nouvelles connaissances en analyse de données avec leurs connaissances existantes des processus et des machines, ils peuvent rapidement être à l'avant-garde d'un parcours numérique. La requalification et le perfectionnement d'une main-d'œuvre existante contribuent à des améliorations à long terme de l'engagement et de la rétention des employés, à une collaboration interfonctionnelle accrue et à l'adoption des tendances technologiques modernes.

Au-delà des compétences techniques explicites, les employés doivent être compétents en diagnostic et en résolution de problèmes à l'aide des données désormais facilement disponibles pour eux. Les employés qui étaient auparavant uniquement des collecteurs de données sont désormais invités à résoudre des problèmes en fonction de nouvelles informations basées sur les données. Les organisations doivent s'assurer que leurs employés sont prêts à apprendre et à grandir pour profiter de ces opportunités.

Les groupes fonctionnels qui doivent travailler ensemble peuvent avoir des priorités différentes.

Sans aucun doute, la convergence des technologies de l'information (IT) et des technologies de la production (OT) est à l'origine de l'énorme opportunité qu'apporte la transformation numérique. Mais cela ne signifie pas que les équipes IT et OT existantes sont toujours sur la même longueur d'onde.

Les équipes OT et opérationnelles se concentrent sur l'amélioration de la productivité de l'usine, afin de produire plus pour moins cher. En revanche, les équipes IT se concentrent généralement davantage sur le maintien des plates-formes d'entreprise et l'atténuation des risques de cybersécurité. Ces priorités ne doivent pas nécessairement être exclusives, mais sans une approche cohérente et de collaboration, incluant la bonne conception organisationnelle, cela peut sembler être une bataille difficile.

Les priorités concurrentes peuvent également résulter de la manière dont les projets sont financés. Les équipes OT se concentrent souvent sur la résolution des problèmes dans une usine et sont parfois même incitées à rivaliser avec d'autres usines au sein du même réseau de chaîne logistique. Les équipes IT peuvent être plus intéressées par une solution évolutive qui profite à toutes les usines, mais ne sont pas en mesure de financer intégralement un projet.

La réussite de la transformation numérique dépend d'une collaboration efficace entre les équipes IT et OT. Les équipes OT apportent leur expertise des processus de fabrication et leur connaissance de l'origine des données. Les équipes IT veillent à ce que les plates-formes d'entreprise et l'infrastructure réseau requise soient fiables, évolutives et sécurisées. Les entreprises doivent déterminer comment aligner les objectifs des équipes IT et OT soutenant les initiatives de transformation numérique.

Envisagez de formaliser des équipes d'initiative dédiées à la transformation numérique avec des responsables et des experts métiers des fonctions IT et OT. Ces équipes transversales, financées conjointement par les opérations, l'ingénierie et l'IT, définiraient collectivement les objectifs de l'initiative, collaboreraient sur les plans de mise en œuvre et seraient les champions du changement dans toute l'entreprise. Ils devraient avoir un groupe commun de parties prenantes exécutives, lire les progrès ensemble et être récompensés ensemble.

Les entreprises évoluant dans un monde numérique doivent adopter un rythme plus rapide en matière d'apprentissage et de changement.

Les projets de fabrication et d'automatisation sont souvent des investissements en capital importants avec des calendriers de projet longs, où une erreur peut être extrêmement coûteuse. Les initiatives numériques ne doivent pas être perçues de la même manière. Au contraire, elles constituent des occasions de procéder à des itérations rapides en fonction des leçons apprises et de tirer parti des méthodes de développement agiles pour mettre en œuvre de nouvelles fonctionnalités. Cela nécessite une culture dans laquelle chaque itération devient une occasion d'apprendre et de croître continuellement. Les attributs essentiels des « organisations apprenantes », un concept popularisé par Peter Senge, incluent la résolution systématique des problèmes, l'expérimentation et le transfert des connaissances.

La résolution systématique des problèmes consiste à générer une hypothèse, à la tester et à utiliser des données, plutôt que des hypothèses, comme base de la prise de décision. Une approche de produit minimum viable (MVP) peut être utilisée pour tester rapidement une hypothèse et générer des données pour évaluer l'efficacité de la solution. Lors de l'utilisation d'une plate-forme d'entreprise commune, un MVP peut être rapidement déployé dans toute l'entreprise une fois qu'il est jugé impactant.

La promotion de l'expérimentation est essentielle pour poursuivre l'amélioration continue à l'aide des technologies numériques. Assurez-vous que votre entreprise exploite un système d'incitation qui favorise un certain degré de prise de risque, où les employés, formés à la manière de mener des expériences à l'aide des technologies numériques, estiment que l'avantage d'introduire le changement l'emporte sur les coûts potentiels. Cela nécessite un leadership exécutif fort qui est renforcé par un coaching d'activation du changement sur une base régulière.

Pour qu'une solution numérique ou un cas d'utilisation ait tout son impact, il doit être déployé efficacement dans toute l'entreprise. Les enseignements de la première mise en œuvre doivent être partagés en détail avec les autres usines pour permettre cette mise à l'échelle. Envisagez un centre d'excellence où des experts en processus de fabrication et en technologie soutiennent ou pilotent la première mise en œuvre et tirent ces enseignements pour les mises en œuvre ultérieures dans d'autres usines.

Conclusion

Pour que la transformation numérique produise des résultats significatifs et durables, l'entreprise devra gérer les perturbations en termes de changements de rôles, de nouveaux besoins en développement des talents, de révision des structures organisationnelles et d'urgence à adopter un rythme de changement plus rapide. Une stratégie forte autour des efforts de transformation organisationnelle et humaine doit être un accompagnement clé de toute transformation numérique réussie.

Vous pouvez en apprendre plus sur la réussite d'une transformation numérique sur le hub Management Perspectives, où vous trouverez une mine de ressources pour les décideurs industriels.