Priorice a las personas al realizar la transformación digital de sus operaciones de fabricación

La transformación digital de las operaciones de fabricación es una de las principales preocupaciones de la mayoría de los líderes de fabricación, ya que es lo que se necesita para mantenerse competitivo en el mercado. El entorno de fabricación está repleto de datos infrautilizados que se pueden utilizar para tomar decisiones y acciones más rápidas y mejor informadas. Las organizaciones que han implementado y ejecutado con éxito una estrategia digital a nivel de planta o de empresa están viendo mejoras de dos dígitos en productividad, calidad, tiempo de entrega, entrega a tiempo e inventario.

Sin embargo, solo el 25% de los fabricantes han escalado los sistemas digitales a nivel de empresa. La mayoría del otro 75% todavía está definiendo su estrategia digital o atrapado en el “purgatorio de pilotos”.

Si los resultados de una transformación digital exitosa son claros y las soluciones tecnológicas están disponibles, ¿qué impide a los fabricantes darse cuenta del valor que se puede obtener?

La respuesta es que la transformación digital es realmente un cambio de paradigma para la organización. Aunque la tendencia es centrarse en los habilitadores tecnológicos, la adopción organizacional es un vínculo crítico a menudo pasado por alto entre tener la tecnología adecuada y lograr un cambio de paso en la productividad de las operaciones. Estas son cuatro realidades que una organización de fabricación debe abordar para tener éxito en una transformación digital.

De arriba abajo, los roles de los empleados van a cambiar.

En el núcleo de la transformación digital está la habilitación de los empleados para lograr sus metas individuales y organizacionales de manera más eficiente y confiable, y eso solo ocurre cuando esos empleados cambian significativamente la manera en que llevan a cabo su trabajo diario. Con la afluencia de datos e información disponibles de inmediato, los roles de los empleados de primera línea y los gerentes deberán cambiar para lograr una mayor productividad.

A medida que los sistemas se conectan y los procesos se digitalizan, muchas tareas basadas en información que antes realizaban manualmente los asociados de operaciones de fabricación y los líderes de equipo, como la recolección de datos y la generación de informes, se automatizan. Esta es una oportunidad para evolucionar los roles de esos empleados de tareas repetitivas a un trabajo más analítico y de resolución de problemas. Sin embargo, si un empleado suele pasar muchas horas a la semana en la recolección de datos y la elaboración de informes, las respuestas naturales a este cambio incluyen la vacilación a la hora de usar herramientas digitales o el temor a una menor seguridad laboral si no se aborda directamente.

La transformación digital permite tomar decisiones mucho más rápido, incluso en tiempo real. Sin embargo, si todas esas decisiones las sigue tomando un pequeño número de gerentes de operaciones, un fabricante puede acabar con un “cuello de botella” de información y toma de decisiones, lo que reduce significativamente el valor potencial de la tecnología. Cómo se toman las decisiones y a qué nivel cambiará.  

Una cultura que adopta lo digital es aquella en la que todos los empleados, incluidos los asociados de fabricación, tienen la capacidad de tomar decisiones en tiempo real relevantes para su función y actuar en consecuencia. Esto puede suponer un cambio importante en el estilo de gestión para muchos gerentes y ejecutivos experimentados en el sector de operaciones de fabricación. Se necesita una cultura de “toma de decisiones democratizada” para lograr mayores niveles de agilidad y productividad. Implemente una estrategia proactiva de gestión del cambio para involucrar a todos los empleados afectados desde el principio del proceso de cambio, incorporando los comentarios de los empleados en el diseño y la implementación de la solución, y creando campeones del cambio entre los empleados para que defiendan el cambio. Un plan de gestión del cambio sólido ayuda a acompañar a los empleados en el viaje de transformación digital y minimiza a los detractores del cambio.

Las nuevas tecnologías crean nuevas necesidades de talento.

Al implementar tecnologías digitales, se requieren nuevos conjuntos de habilidades en Internet de las cosas (IoT), análisis de datos y ciberseguridad. La demanda de estos conjuntos de habilidades ha aumentado mucho más rápido que la oferta, lo que dificulta la búsqueda de nuevos talentos, especialmente en muchas ubicaciones donde se encuentran las operaciones de fabricación. Además de asociarse con expertos de la industria y la tecnología, los fabricantes deben considerar la mejora de las habilidades de su fuerza laboral existente para la adopción sostenida y la mejora continua de las soluciones digitales.

Un concepto erróneo común es que el análisis de datos siempre requiere científicos de datos. Si bien esto es cierto en el caso del análisis avanzado, como el aprendizaje automático y la inteligencia artificial, una cultura impulsada por datos significa que la competencia en herramientas y métodos de análisis de datos debe estar presente en toda la empresa. Los fabricantes suelen emplear ya personas analíticas orientadas a los procesos.  Con la capacitación y el desarrollo adecuados, estos mismos empleados pueden convertirse en expertos en la materia residentes en análisis de datos.

Cuando los empleados combinan nuevos conocimientos de análisis de datos con sus conocimientos existentes de los procesos y las máquinas, pueden estar rápidamente a la vanguardia de una transformación digital. La readaptación y la mejora de las habilidades de la fuerza laboral existente contribuyen a mejoras a largo plazo en el compromiso de los empleados y la retención, mayor colaboración interfuncional y la adopción de tendencias tecnológicas modernas.

Más allá de las habilidades técnicas explícitas, los empleados deben ser competentes en el diagnóstico y la resolución de problemas utilizando los datos que ahora tienen a su disposición. A los empleados que antes solo se les pedía la recolección de datos, ahora se les pide que resuelvan problemas basándose en nuevos conocimientos derivados del análisis de datos. Las organizaciones deben asegurarse de que sus empleados estén preparados para aprender y crecer para aprovechar estas oportunidades.

Los grupos funcionales que necesitan trabajar juntos pueden tener prioridades diferentes.

Sin duda, la convergencia de la tecnología de la información (IT) y la tecnología de operaciones (OT) está impulsando la enorme oportunidad que ofrece la transformación digital. Pero eso no significa que los equipos de IT y OT existentes siempre tengan la misma prioridad.

Los equipos de OT y de operaciones se centran en mejorar la productividad de la planta, es decir, en producir más a menor costo. Por otro lado, los equipos de IT suelen centrarse más en mantener las plataformas empresariales y en mitigar los riesgos cibernéticos. Estas no tienen por qué ser prioridades mutuamente excluyentes, pero sin un enfoque cohesivo y de colaboración, que incluya el diseño organizativo adecuado, puede parecer una batalla cuesta arriba en todo momento.

Las prioridades en competencia también pueden derivarse de la forma en que se financian los proyectos. Los equipos de OT a menudo se centran en resolver problemas en una planta y, a veces, incluso se les incentiva a competir con otras plantas dentro de la misma red de cadena de suministro. Los equipos de IT pueden estar más interesados en una solución escalable que beneficie a todas las plantas, pero no pueden financiar completamente un proyecto.

El éxito de la transformación digital depende de la colaboración eficaz de los equipos de IT y OT. Los equipos de OT aportan experiencia en procesos de fabricación y conocimiento de dónde se generan los datos. Los equipos de IT garantizan que las plataformas empresariales y la infraestructura de red necesaria sean confiables, escalables y seguras. Las organizaciones deben determinar cómo alinear los objetivos de los equipos de IT y OT que apoyan las iniciativas de transformación digital.

Considere la posibilidad de formalizar equipos de iniciativa dedicados a la transformación digital con líderes y expertos en la materia de las funciones de IT y OT. Estos equipos multifuncionales, financiados conjuntamente entre operaciones, ingeniería y IT, definirían colectivamente los objetivos de la iniciativa, colaborarían en los planes de implementación y serían los impulsores del cambio en toda la organización. Deben tener un grupo común de partes interesadas ejecutivas, informar juntos sobre los avances y ser recompensados en conjunto.

Las organizaciones en un mundo digital necesitan adoptar un ritmo más rápido de aprendizaje y cambio.

Los proyectos de operaciones de fabricación y automatización suelen ser inversiones de gastos de capital elevados con plazos de proyecto largos, donde un error puede ser extremadamente costoso. Las iniciativas de transformación digital no deben verse de la misma manera. En cambio, son oportunidades para iterar rápidamente en función de las lecciones aprendidas y aprovechar los métodos de desarrollo ágiles para implementar nuevas funcionalidades. Esto requiere una cultura en la que cada iteración se convierta en una oportunidad para aprender y crecer continuamente. Los atributos principales de las "organizaciones que aprenden", un concepto popularizado por Peter Senge, incluyen la resolución sistemática de problemas, la experimentación y la transferencia de conocimientos.

La resolución sistemática de problemas incorpora la generación de una hipótesis, la prueba de esa hipótesis y el uso de datos, en lugar de suposiciones, como base para la toma de decisiones. Se puede utilizar un enfoque de producto mínimo viable (MVP) para probar rápidamente una hipótesis y generar datos para evaluar la eficacia de la solución. Cuando se utiliza una plataforma empresarial común, un MVP puede escalarse rápidamente en toda la empresa una vez que se considera impactante.

Fomentar la experimentación es clave para buscar la mejora continua mediante tecnologías digitales. Asegúrese de que su organización aproveche un sistema de incentivos que favorezca un grado de asunción de riesgos, donde los empleados, capacitados para realizar experimentos con tecnologías digitales, sientan que el beneficio de introducir cambios supera los posibles costos. Esto requiere un liderazgo ejecutivo fuerte que se refuerce mediante la capacitación para la habilitación del cambio de forma regular.

Para que una solución digital o un caso de uso tenga todo su impacto, es necesario escalarlo de manera eficaz en toda la empresa. Los aprendizajes de la primera implementación deben compartirse en detalle con otras plantas para permitir esta escala. Considere un Centro de Excelencia donde los expertos en procesos de fabricación y tecnología apoyen o dirijan la primera implementación y lleven esos aprendizajes a las implementaciones posteriores en otras plantas.

Conclusión

Para que la transformación digital produzca resultados significativos y duraderos, la organización deberá abordar la disrupción en términos de cambios de roles, nuevas necesidades de desarrollo de talento, estructuras organizativas revisadas y la urgencia de la adopción de un ritmo de cambio más rápido. Una estrategia sólida en torno a los esfuerzos de transformación organizacional y de personas debe ser un acompañamiento clave para cualquier transformación digital exitosa.

Puede obtener más información sobre cómo lograr una transformación digital exitosa en el Management Perspectives hub, donde encontrará una gran cantidad de recursos para los responsables de la toma de decisiones industriales.