Lässt sich digitaler Wandel überhaupt planen?

Lässt sich digitaler Wandel überhaupt planen?

Die Planungswut der Deutschen ist ja bekanntlich kaum zu bremsen. Seit Beginn der Digitalisierungswelle stürzen sich fleißige Projektmanager und Abteilungsleiter auf dieses Arbeitspaket, zerteilen es in Teilprojekte, Zuständigkeiten und Fahrpläne. Angesichts der ersten Hürden und außerplanmäßigen Vorfälle wird dann zunächst mit eisernem Willen weitergekämpft, die Fahrpläne nochmals angepasst und mit dem Lineal gerade gezogen, denn es muss doch klappen, es hat doch bisher alles geklappt, solange man sich nur eifrig dahinterklemmt. Nicht wenige Digitalisierungsverantwortliche berichten ihrer Geschäftsführung trotz Fleiß und Ehrgeiz am Ende trotzdem ein eindeutiges Ergebnis: Wir haben das eigentliche Problem nicht behoben.

Insbesondere im Bereich der Industrie 4.0, eine der komplexesten Anwendungen und sozusagen Königsdisziplin der digitalen Transformation, gibt es bereits zahlreiche Pilotprojekte. Laut einer aktuellen Studie von Bitkom Research und EY setzen bereits 47% der fertigenden Unternehmen in Deutschland Industrie 4.0-Lösungen ein (in der Schweiz sind es 36%). Das Potential für die strategische Transformation, nämlich der Geschäftsausweitung oder Entwicklung komplett neuer Geschäftsmodelle, wird jedoch (in Deutschland) am niedrigsten eingeschätzt.

Was, wenn uns gerade hier die stringente Planung zum Hindernis wird? Wieso wir uns von der Vorstellung einer linearen Transformation verabschieden sollten. Die Ausgangsfrage, welche Technologie welchen Geschäftsprozess zu welchen Investitionskosten und mit welchem Return on Investment unterstützt, basiert auf der Annahme, dass die Innovation linear stattfinden wird. Im Glauben an die “stetige Verbesserung” planen wir die Zukunft, samt Technologie- und Innovationskalender. Gerade disruptive Veränderungen, und dem entspricht der digitale Wandel zu hundert Prozent, lassen sich aus meiner Erfahrung als langjähriger Begleiter von Industrieunternehmen nicht vollständig planen.

Zu Beginn der Lernkurve, zum Beispiel im Rahmen eines Pilotprojektes mit klar abgegrenzten Parametern und bekannten Prozessen, funktioniert es noch ganz gut. Der Einsatz von Industrie 4.0-Lösungen für schlanke Fertigungsprozesse, also zur Effizienzsteigerung und Ressourcenoptimierung, wird geplant und umgesetzt. Schwieriger wird es dann, wenn neuartige Geschäftsmodelle im Markt die Wertschöpfung neu definieren und die Rollen von Lieferant und Anbieter neu verteilt werden.

Besuchen Sie uns auf der SPS in Nürnberg und sehen Sie Smart Manufacturing in Aktion in Halle 9, an Stand 205.

Die wahre Disruption schlummert im Verborgenen 

Jede Geschäftsmodellerweiterung, die auf bekannten Variablen basiert, birgt in disruptiven Zeiten ein gewisses Risiko. Hätten die ursprünglichen IT-Outsourcing-Anbieter damit gerechnet, dass ein Online-Buchladen zur größten Cloud-Infrastruktur der Welt und damit zum harten Konkurrenten wird? Hätten die Personenbeförderungsunternehmen damit gerechnet, dass ihre neuen Wettbewerber weder eigene Autos, Fahrer noch Versicherungen brauchen? Eine solche Liste ließe sich bis zu Beginn der industriellen Revolution fortsetzen.

Die große Komplexität unserer Zeit liegt darin, dass sich die Parameter im Geschäftsumfeld der Unternehmen extrem schnell, auf mehreren Ebenen gleichzeitig und eben nichtlinear verändern. Chancen und Risiken können so schnell außer Sicht geraten, falsch interpretiert oder unterschätzt werden. Somit besteht der Druck zur stetigen Effizienzsteigerung natürlich trotzdem, doch die Optimierung muss nebenbei geschehen. Denn sie alleine wird die Zukunft des einzelnen Unternehmens nicht sichern können.

Wie Sie den disruptiven Prozess trotzdem erfolgreich managen 

Aus meiner Sicht liegt die Führungsverantwortung der deutschen Industrieunternehmen in der Gestaltung von informierten, reaktionsschnellen und agilen Organisationen. Es gilt, gut ausgestattet zu sein und gleichzeitig flexibel genug zu bleiben, um mit den unerwarteten und schwer einschätzbaren Veränderungen umgehen zu können. Das ist sowohl eine kulturelle als auch eine strukturelle und letzten Endes auch technologische Herausforderung: Chancen wahrzunehmen statt lediglich an der Vermeidung von Risiken zu arbeiten, sich auf stetigen Wandel statt stetige Verbesserung einzustellen. Reaktionsfreudigkeit schlägt Plan. Kreativität wiegt mehr als Perfektion. 

Wenn Sie sich konkreter mit der Geschäftsmodellentwicklung für Ihr eigenes Unternehmen auseinandersetzen möchten, empfehle ich Ihnen einen Besuch der SPS 2019 und ein Gespräch mit meinen Kollegen vor Ort am Stand unseres Partners Rockwell Automation, Halle 9, Stand 205

Leseempfehlung zum Thema: 

The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable | Nassim Nicholas Taleb | ISBN: 0000141034599

Roland Riedel ist Senior Vice President bei PTC und verantwortet das Vertriebsgeschäft im deutschsprachigen Raum. Dazu gehört auch die Geschäftsentwicklung in den disruptiven Wachstumsmärkten IoT und AR sowie der Aufbau des zugehörigen Partner-Ökosystems. Seit insgesamt acht Jahren begleitet Roland bei PTC Unternehmen in die digitale Zukunft. Weitere Erfahrung mit disruptiven Märkten und Technologien, Innovations- und Change Management erlangte er in Führungsrollen bei der Schweizer Unternehmens- und Technologieberatung Zühlke sowie in Beratung und Aufbau von Technologie-Start-Ups. 

Roland Riedel
Gepostet 6 November 2019 Von Roland Riedel, Senior Vice President Central Europe, PTC
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