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Wichtige Lehren beim Vernetzen des Unternehmens

Rockwell Automation hat das The Connected Enterprise Maturity-Modell durchlebt. Wir haben diesen Ansatz zur Integration der Informationstechnologie (IT) und der Betriebstechnik (OT) entwickelt und validiert. Dabei haben wir ein nie dagewesenes Niveau der Zusammenarbeit innerhalb von Rockwell Automation und mit Zulieferern und Kunden erreicht – es wurden Prozesse und Einrichtungen auf neue Art und Weise miteinander verknüpft und unerwartete Vorteile genutzt. Doch was am wichtigsten ist: Wir haben wichtige Lehren gezogen, die wir mit Ihnen teilen können:

1. Beurteilung – In dieser Phase des The Connected Enterprise Maturity-Modells geht es wirklich um das Änderungsmanagement. Sind die Mitarbeiter bereit, die Prozesse innovativ zu erneuern, die ihren Erfolg bewirkt haben? Können sie sich ausmalen, was es heißen wird, genaue Informationen in Echtzeit zu nutzen?

Selbst wir waren überrascht von den Herausforderungen, die die Vernetzung industrieller Automatisierungs- und Betriebstechnik mit herkömmlichen Informationstechnologien mit sich brachte. Der Prozess hat uns auch die Augen dafür geöffnet, wie viele Abhilfemaßnahmen unsere klassische IT nötig machte (und es waren viele). Die Beurteilungsphase hat gezeigt, was wir ändern mussten, wo unser Netzwerk Aktualisierungen erforderte, wie wir Vorgehensweisen und Workflows ändern mussten, und hat potenzielle Risiken aufgezeigt. Dann haben wir uns auf etablierte Prozesse für das Änderungsmanagement verlassen und eine Strategie implementiert, bei der unsere Mitarbeiter, Prozesse und Technologien sicher integriert wurden. Dennoch trifft jede Änderung auf Widerstand – seien Sie also gewappnet.

2. Sichere und aktualisierte Netzwerke und Steuerungen – Rockwell Automation ist ein globales Unternehmen mit Betrieben auf jedem Kontinent. Daher gingen wir davon aus, einige Steuerungen, Sensoren und Infrastrukturen auf den neuesten Stand bringen zu müssen. Davon sollten auch Sie ausgehen. Sie sind vielleicht überrascht, was Ihre Beurteilung ergibt, und das ist gut so – Sie müssen ein Problem erst erkennen, bevor Sie es beheben können. Wir haben auch schnell gelernt, dass wir nicht alles auf einmal ändern konnten. Stattdessen mussten wir Aktualisierungen priorisieren, indem wir die kurzfristigen Risiken gegen die langfristigen Ziele abwogen. Mit diesem Ansatz können Sie dringende Probleme beheben und dennoch Erweiterungen von Einrichtungen sowie neue Technologien in Betracht ziehen – was strategisch zu einem flexiblen IT-/OT-Backbone führt, das auch zukünftig anpassungsfähige Konnektivität liefert.

Eine weitere Erkenntnis, die wir in dieser Phase gewonnen haben, war die Wichtigkeit der Definition von Rollen und Autorität von IT- und OT-Ingenieuren in einem Connected Enterprise.

3. Definiertes und organisiertes Arbeitsdatenkapital (Working Data Capital, WDC) – bereiten Sie sich auf eine Überflutung mit einer Welle aus Daten vor. John Nesi, Vice President Market Development bei Rockwell Automation, beschreibt diese Phase gern als „Informationsrevolution von der Hungersnot zum Festmahl“. Zuvor hatten wir akzeptable, nutzbare OT-Daten, und nun einen Überfluss an diesen Daten.

Wir entwickelten Prozesse, die Einblicke effizient von den „wissenswerten“ Daten trennen, die sich wahrscheinlich nicht auf den täglichen Betrieb auswirken. Wir haben auch gelernt, dass neue Informationen neue Workflows, Zeitpläne und Verantwortlichkeiten erfordern.

4. Analyse: Während der Analysephase haben wir viele Wege gefunden, unsere neuen IT-/OT-Netzwerkfähigkeiten zu nutzen. Wir haben auch gelernt, dass wir uns selbst daran hindern mussten, zu viel zu analysieren. Schließlich haben wir andauernde Probleme basierend auf Key Performance Indicators (KPIs) nach Standort ausgewählt und diese Informationen dann an autorisierte Empfänger weitergeleitet, die handlungsbefugt waren. Wir haben auch Standard-Aktionsprotokolle für unsere Mitarbeiter eingerichtet, die diese neuen Informationen in Gang bringen würden. Dies sorgte dafür, dass der Bedarf an Überwachung durch Führungskräfte auf ein Mindestmaß sank, und ermöglichte eine höchstmögliche Reaktionsrate.

Trotz unserer bestmöglichen Bemühungen trafen wir aber dennoch noch auf „Daten-Unglauben“ – auf Einzelpersonen, die darauf beharrten, dass die Daten einfach nicht stimmen könnten. Wir lernten, Neinsager durch Verknüpfung von Informationen, Prozessfunktionen und Key Performance Indicators (KPIs) zu überzeugen – d. h. nach dem Motto „Dieser Prozess bewirkt dieses Ergebnis, und hier sind die Daten zum Beweis.“ Und was am wichtigsten ist: Die Informationen hoben wichtige Metriken hervor, die das Auftreten negativer Verzögerungsmaßnahmen verhindern konnten.

5. Zusammenarbeit: Die größte Erkenntnis, die wir in der letzten Phase gewonnen haben, war, dass unsere Arbeit – und die Investitionen – während der ersten vier Phasen es mehr als wert waren. Jeder Schritt hat sich mehr als ausgezahlt. Während dieser Phase nutzten wir unsere Erfahrungen, um Kunden und Zulieferer dabei zu unterstützen und zu motivieren, weiter an ihren eigenen Connected Enterprises zu arbeiten.

Durch Zusammenarbeit kann unsere Lieferkette veränderte Marktbedingungen zentral wahrnehmen und darauf reagieren. Das fördert die Optimierung der Betriebsprozesse und führt zu umfassenden Kosteneinsparungen. Die meisten unserer Lieferkettenpartner unterstützen unsere Bemühungen. Hier ist die Lehre, Geduld zu bewahren– jede Bemühung zur Zusammenarbeit braucht Zeit, besonders bei dieser Größenordnung und wenn Sie nach proprietären Informationen fragen und diese weitergeben.

Die andere große Lehre in dieser Phase ist: Jeder im IT-/OT-Datenstrom – ob Geschäftsbereiche oder Lieferkettenpartner – muss sich an strenge Sicherheitsstandards halten. Die Umsetzung eines Ansatzes der „tiefgreifenden Verteidigung“, bei dem sowohl physikalische als auch elektronische Ebenen der erweiterten Sicherheit zur IT-/OT-Infrastruktur hinzugefügt werden, verbessert die Wahrscheinlichkeit, dass Bedrohungen oder nicht autorisierte Zugriffe erkannt und verhindert werden. Die Einrichtung eines klaren Bereichs für diese Schutzmaßnahmen gibt anderen das Vertrauen, sich Ihnen anzuschließen, Fachexperten in der Lieferkette zu nutzen und Best Practices weiterzugeben.

Diese Erkenntnisse haben wir beim Aufbau unseres Connected Enterprise gewonnen. Ist es nicht an der Zeit, dass Sie auch Ihre eigenen Erkenntnisse gewinnen?


Beth Parkinson
Beth Parkinson
Market Development Director, Connected Enterprise, Rockwell Automation
Beth Parkinson
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