Let’s talk: AB InBev und Kraft Heinz im Gespräch über Digitalisierung

Von Jim Montague

Die digitale Transformation (DX) ist ein so großes und spannungsgeladenes Thema, dass es verständlich ist, warum viele Hersteller zögern, diesen Schritt zu wagen. Aber trotz einiger Unsicherheiten konzentrieren sich Verbrauchsgüterunternehmen (CPG-Unternehmen) wie Kraft Heinz in Chicago, und Anheuser-Busch InBev (AB InBev) in Leuven, Belgien, seit nahezu einem Jahrzehnt auf Möglichkeiten, die Konvergenz von IT und Betriebstechnologie (OT), industrielle Internet-of-Things (IIoT)-Plattformen und andere digitale Technologien zu nutzen, um ihre Abläufe zu verbessern.

DX ist äußerst vielversprechend, wenn es darum geht, die Markteinführung zu beschleunigen, die Agilität in der Fertigung voranzutreiben und Kosten zu senken. Aber welche Erfolge haben Unternehmen bislang erzielt? Was haben sie gelernt, und welche Herausforderungen und Chancen warten noch auf ihrer DX-Journey?

Scott Ingles, Leiter internationale OT und Automatisierung bei Kraft Heinz, und Charles Tisdell, globaler Direktor Automatisierung und vernetztes IIoT bei AB-InBev, beantworten diese Fragen und teilen ihre Erfahrungen:

„Wir stehen am Beginn unserer digitalen Transformationsreise, die an zwei Fronten mit unterschiedlichen Ausgangspunkten stattfindet“, so Ingles, der für 40 Werke weltweit mitverantwortlich ist. „Wir haben unser US-Geschäft und unsere Plattform, die ziemlich ausgereift sind. Daher erheben wir bereits Daten, aber wir müssen entscheiden, wie wir diese durch die digitale Transformation besser analysieren, automatisieren und den richtigen Nutzern für bessere Entscheidungen zur Verfügung stellen können.”

„Da gibt es allerdings noch unser internationales Geschäft, das noch nicht so ausgereift ist. Daher müssen wir die Infrastruktur für die digitale Transformation weiter ausbauen und die richtige Grundlage finden, um Daten aus wichtigen Assets zu erheben und sie zu analysieren.“

Tisdell fügt hinzu: „Bei der digitalen Transformation geht es auch um menschliche Weiterentwicklung und darum, Lücken in der Daten- und Anlagenleistung zu ermitteln, die geschlossen werden müssen. Wir betreiben weltweit 256 Einrichtungen in sechs Kontinentalregionen, daher müssen wir unsere digitale Transformation so durchführen, dass sie von Nordamerika aus auf andere globale Standorte ausgeweitet werden kann.”

Die Belegschaft auf den Kulturwandel vorbereiten

Wenn es um DX geht, haben Unternehmen aus dem gesamten Konsumgüterindustrie (CPG)-Spektrum festgestellt, dass Technologien oft der einfache Part sind. Die Herausforderung besteht darin, sowohl die Nutzer als auch das Support-Team für den Erfolg dieser neuen Technologie zu gewinnen.

Um die Belegschaft mit an Bord zu holen, geben Tisdell und Ingles die folgenden Ratschläge:

• Stellen Sie sicher, dass der Standort auf die neue Technologie vorbereitet ist – und, dass andere kritische parallele Ziele durch ihre Einführung nicht beeinträchtigt werden.
• Erkennen Sie die Anforderungen, die an die Belegschaft gestellt werden und setzen Sie bei Bedarf zusätzliche Mitarbeitende ein.
• Denken Sie daran, dass Sie nicht allein auf Mitarbeitende setzen können, die bereits den täglichen Betrieb verantworten
• Fördern Sie Champions am Standort, die Erfahrung mit der neuen Technologie haben und sich bereits dafür einsetzen. Diese Champions sind der Schlüssel, um andere Mitarbeitende mit an Bord zu holen.
• Denken Sie daran, dass mit dem Wandel der Technologie auch neue Rollen entstehen. Dies kann besonders schwierig zu handhaben sein.

Dem digitalen Pfad folgen

Wie Tisdell berichtet, beruht der DX-Ansatz von AB-InBev auf einer umgekehrten Perspektive – das Unternehmen testet DX an vorderster Front, um schnelle Erfolge zu erzielen, die sich dann auf größere, weiter verbreitete Standorte ausdehnen lassen.

„Wir suchen nach Anwendungsfällen, die unseren Ertrag an Rohmaterialien erhöhen können, während andere wiederum die Effizienz der Ausrüstung optimieren und Ausfallzeiten verringern oder uns bessere Algorithmen zur Steigerung der Kesseleffizienz liefern sollen“, so Tisdell. „Aber über die Entwicklung umfassender und besserer Strategien hinaus wollen wir auch die Mitarbeitenden an vorderster Front von diesen Transformationen überzeugen.“ 

„Dies ist ein Bereich, an dem wir noch arbeiten müssen“, sagt Tisdell von AB-InBev. „Wenn Sie eine Person interviewen, suchen Sie nach einem bestimmten Profil. Aber wenn man eine neue Technologie einführt und Mitarbeitende nicht mehr in das Profil passen, wie kann man diese dann weiterbilden?“

Aufkommende Technologien bieten einige Lösungen dafür. So erforschen beispielsweise immer mehr CPG-Unternehmen Augmented-Reality-Plattformen (AR), um Fachwissen zu erfassen und weiterzugeben − und um Mitarbeitende effektiv weiterzubilden.

Darüber hinaus wird erwartet, dass sich neue Positionen entwickeln werden. Vor allem Datenwissenschaftler, die sich auf die Prozessoptimierung konzentrieren, werden zu wichtigen Mitgliedern von Betriebs- und Wartungsteams.

Vom Konzept zur Realität

Sowohl Ingles als auch Tisdell bestätigen, dass ihre Kollegen und Unternehmen bestrebt seien, DX von reinen Machbarkeitsnachweisen (PoC, Proofs of Concept) hin zu echten Anwendungen weiterzuentwickeln, selbst wenn es sich anfangs nur um Mikro-Anwendungsfälle und Mikro-Engagements handele.

„Wenn wir beispielsweise mit einem Anbieter zusammenarbeiten, haben wir zunächst die endgültigen Ziele für die digitale Transformation im Blick, damit wir Anwendungsfälle bis zu dieser Ebene aufbauen können“, erklärt Tisdell. „Es gibt nicht nur die eine Gruppe, die die digitale Transformation vorantreibt, denn sie findet tatsächlich überall statt. Einige unserer Organisationen sind von der digitalen Transformation begeistert und wir arbeiten mit ihren Funktionsbereichen daran, wie sie diese nutzen können, um ihre individuellen Herausforderungen zu meistern.“

AB-InBev nutzt im Rahmen seines globalen Managementsystems eine Reihe von Reifegradmodellen. Also gehen wir diese Modelle mit unseren Mitarbeitenden durch und schauen, wie wir sie mithilfe der digitalen Transformation lösen können“, führt er weiter aus. „Jeder kann die digitale Transformation in seinem lokalen Umfeld einsetzen, und anschließend können andere entscheiden, ob das, was sie umgesetzt haben, auch anderswo sinnvoll ist – basierend auf ihren eigenen Reifegradmodellen und Treibern. Dies kann von der Idee über das Modell bis hin zur KPI reichen, und dann entstehen aus der digitalen Transformation Best Practices, die in jeder unserer Einrichtungen skaliert werden können.“

Und, wie Ingles von Kraft ergänzt: „Wir sprechen nicht nur über die digitale Transformation zur Verbesserung der industriellen Bildverarbeitung oder des Energiemanagements. Vielmehr wollen wir unsere Mitarbeitenden und Führungskräfte voll einbinden, denn genau hier beginnt die Dynamik. Und wir reden auch nicht nur über die Veränderung unserer Kultur. Sondern wir reden auch darüber, unsere Investitionsmodelle (CapEx) zu verändern. Kraft Heinz hat für jede Organisation Steuerungsgremien, die entscheiden müssen, wie sie die digitale Transformation einsetzen und von ihr profitieren können.“