Setzen Sie bei der digitalen Transformation Ihrer Fertigungsabläufe die Priorität auf den Menschen

Die digitale Transformation der Fertigungsabläufe steht bei den meisten Führungskräften in der Fertigungsindustrie ganz oben auf der Agenda, denn sie ist entscheidend, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. In der Fertigungsumgebung gibt es zahlreiche ungenutzte Daten, die für schnellere und fundiertere Entscheidungen und Maßnahmen genutzt werden können. Unternehmen, die eine digitale Strategie auf Anlagen- oder Unternehmensebene erfolgreich implementiert und umgesetzt haben, verzeichnen starke zweistellige Verbesserungen bei Produktivität, Qualität, Durchlaufzeit, pünktlicher Lieferung und Lagerbestand.

Doch nur 25% der Hersteller haben digitale Systeme auf Unternehmensebene skaliert. Die meisten der anderen 75% definieren noch ihre digitale Strategie oder stecken in der „Pilot-Hölle“ fest.

Wenn die Ergebnisse einer erfolgreichen digitalen Transformation klar sind und digitale Lösungen leicht verfügbar sind, was hält die Hersteller davon ab, den Wert zu realisieren, der möglich ist?

Die Antwort ist, dass die digitale Transformation wirklich ein Paradigmenwechsel für die Organisation ist. Während die Tendenz besteht, sich auf die technologischen Ermöglicher zu konzentrieren, ist die organisatorische Akzeptanz ein oft übersehener, kritischer Faktor zwischen der richtigen Technologie und der Erreichung einer deutlichen Steigerung der betrieblichen Produktivität. Hier sind vier Realitäten, die eine Fertigungsorganisation angehen muss, um bei einer digitalen Transformation erfolgreich zu sein.

Von oben nach unten werden sich die Mitarbeiterrollen verändern.

Im Mittelpunkt der digitalen Transformation steht die Befähigung der Mitarbeiter, ihre individuellen und organisatorischen Ziele effizienter und zuverlässiger zu erreichen. Dies geschieht nur, wenn diese Mitarbeiter ihre tägliche Arbeit grundlegend verändern. Mit dem Zustrom von leicht verfügbaren Daten und Informationen müssen sich die Rollen sowohl der Mitarbeiter an vorderster Front als auch der Manager ändern, um eine höhere Produktivität zu erreichen.

Da Systeme miteinander verbunden und Prozesse digitalisiert werden, werden viele informationsbasierte Aufgaben, die früher manuell von Fertigungsmitarbeitern und Teamleitern erledigt wurden, wie z. B. Datenerfassung und Berichterstellung, automatisiert. Dies ist eine Gelegenheit, die Rollen dieser Mitarbeiter von sich wiederholenden Aufgaben zu analytischeren und problemlösenden Arbeiten zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter jedoch typischerweise viele Stunden pro Woche mit der Datenerfassung und der Erstellung von Berichten verbringt, gehören zu den natürlichen Reaktionen auf diese Veränderung die Zurückhaltung bei der Nutzung digitaler Werkzeuge oder die Angst vor einer geringeren Arbeitsplatzsicherheit, wenn diese nicht direkt angesprochen wird.

Die digitale Transformation ermöglicht es, Entscheidungen viel schneller zu treffen – sogar in Echtzeit. Wenn jedoch alle diese Entscheidungen immer noch von einer kleinen Anzahl von Betriebsleitern getroffen werden, kann ein Hersteller am Ende mit einem Informations- und Entscheidungs-"Engpass" dastehen, was den potenziellen Wert der Technologie erheblich verringert. Wie Entscheidungen getroffen werden und auf welcher Ebene, wird sich ändern.  

Eine Kultur, die digital orientiert ist, ist eine, in der alle Mitarbeiter, einschließlich der Produktionsmitarbeiter, befähigt werden, in Echtzeit Entscheidungen zu treffen, die für ihre Rolle relevant sind, und entsprechend zu handeln. Dies kann für viele erfahrene Manager und Führungskräfte in der Fertigung eine ziemliche Veränderung des Managementstils bedeuten. Eine Kultur der „demokratisierten Entscheidungsfindung“ ist erforderlich, um höhere Agilitäts- und Produktivitätsniveaus zu erreichen. Implementieren Sie eine proaktive Veränderungsmanagement-Strategie, um alle betroffenen Mitarbeiter frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen, das Feedback der Mitarbeiter in die Lösungsentwicklung und -implementierung einzubeziehen und Veränderungsmanagement-Champions unter den Mitarbeitern zu gewinnen, die für die Veränderung eintreten. Ein robustes Veränderungsmanagement-Programm hilft, die Mitarbeiter auf der Transformationsreise mitzunehmen und die Gegner der Veränderung zu minimieren.

Neue Technologien schaffen neue Talentbedarfe.

Bei der Implementierung digitaler Technologien sind neue Fähigkeiten in den Bereichen Internet der Dinge (IoT), Datenwissenschaft und Cybersicherheit erforderlich. Die Nachfrage nach diesen Fähigkeiten ist viel schneller gestiegen als das Angebot, was es schwierig macht, neue Talente zu finden, insbesondere an vielen Standorten, an denen die Fertigung stattfindet. Neben der Zusammenarbeit mit Branchen- und Technologieexperten sollten Hersteller auch in Erwägung ziehen, ihre bestehende Belegschaft weiterzubilden, um eine nachhaltige Einführung und kontinuierliche Verbesserung digitaler Lösungen zu gewährleisten.

Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass Datenanalyse immer Datenwissenschaftler erfordert. Während dies bei erweiterten Analysen wie maschinellem Lernen und KI der Fall ist, bedeutet eine datengesteuerte Kultur, dass Kompetenzen in Datenanalysetools und -methoden im gesamten Unternehmen vorhanden sein müssen. Hersteller beschäftigen in der Regel bereits prozessorientierte, analytische Mitarbeiter.  Mit der richtigen Schulung und Entwicklung können diese Mitarbeiter zu Experten für Datenanalyse werden.

Wenn Mitarbeiter ihr neues Wissen über Datenanalyse mit ihrem bestehenden Wissen über Prozesse und Maschinen kombinieren, können sie schnell an der Spitze einer digitalen Reise stehen. Die Umschulung und Weiterbildung der bestehenden Belegschaft trägt zu langfristigen Verbesserungen beim engagement und bei der Mitarbeiterbindung, zu einer verstärkten bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und zur Einführung moderner Technologietrends bei.

Neben expliziten technischen Fähigkeiten müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, Diagnose zu stellen und Probleme mithilfe der ihnen nun zur Verfügung stehenden Daten zu lösen. Mitarbeiter, die zuvor nur Daten gesammelt haben, werden nun gebeten, Probleme auf der Grundlage neuer datengestützter Erkenntnisse zu lösen. Die Organisationen müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter bereit sind, zu lernen und zu wachsen, um diese Chancen zu nutzen.

Funktionale Gruppen, die zusammenarbeiten müssen, können unterschiedliche Prioritäten haben.

Zweifellos ist die Zusammenlegung von Informationstechnologie (IT) und Betriebstechnologie (OT) eine der großen Chancen, die die digitale Transformation mit sich bringt. Aber das bedeutet nicht, dass die bestehenden IT- und OT-Teams immer auf derselben Seite stehen.

OT- und Betriebsteams konzentrieren sich auf die Steigerung der Produktivität der Anlage – mehr Produkt zu geringeren Kosten. Andererseits konzentriert sich die IT in der Regel mehr auf die Aufrechterhaltung der Unternehmensplattformen und die Minderung von Cyberrisiko. Diese Prioritäten müssen sich nicht gegenseitig ausschließen, aber ohne einen kohärenten und kollaborativen Ansatz, einschließlich des richtigen organisatorischen Designs, kann sich der Weg wie ein Kampf gegen Windmühlen anfühlen.

Konkurrenzierende Prioritäten können auch aus der Art und Weise resultieren, wie Projekte finanziert werden. OT-Teams konzentrieren sich oft auf die Lösung von Problemen in einer Anlage und werden manchmal sogar dazu angereizt, gegen andere Anlagen innerhalb derselben Lieferkette zu konkurrieren. IT-Teams sind möglicherweise mehr an einer skalierbaren Lösung interessiert, die allen Anlagen zugutekommt, können aber ein Projekt nicht vollständig finanzieren.

Der Erfolg der digitalen Transformation hängt von der effektiven Zusammenarbeit beider Teams ab. OT-Teams bringen das Know-how über den Fertigungsprozess und das Wissen darüber ein, wo die Daten entstehen. IT-Teams stellen sicher, dass die Unternehmensplattformen und die erforderliche Netzwerkinfrastruktur zuverlässig, skalierbar und sicher sind. Organisationen müssen bestimmen, wie sie die Ziele beider Teams aus IT und OT ausrichten, um die Initiativen zur digitalen Transformation zu unterstützen.

Erwägen Sie die Formalisierung von Initiative-Teams, die sich der digitalen Transformation widmen, mit Führungskräften und Fachexperten aus beiden Funktionen, IT und OT. Diese funktionsübergreifenden Teams, die gemeinsam zwischen Betrieb, Engineering und IT finanziert werden, würden gemeinsam die Ziele der Initiative definieren, an Implementierungsplänen zusammenarbeiten und die Veränderungschampions im gesamten Unternehmen sein. Sie sollten eine gemeinsame Gruppe von Führungskräften haben, den Fortschritt gemeinsam auslesen und gemeinsam belohnt werden.

Organisationen in einer digitalen Welt müssen ein schnelleres Lerntempo und einen schnelleren Wandel annehmen.

Fertigungs- und Automatisierungsprojekte sind oft Investitionen mit hohen Kapitalaufwendungen und langen Projektzeitplänen, bei denen ein Fehler extrem kostspielig sein kann. Digitale Initiativen sollten nicht auf die gleiche Weise betrachtet werden. Stattdessen sind sie Gelegenheiten, schnell auf der Grundlage von Erfahrungen eine Wiederholung durchzuführen und agile Entwicklungsmethoden zu nutzen, um neue Funktionalitäten zu implementieren. Dies erfordert eine Kultur, in der jede Wiederholung eine Gelegenheit zum Lernen und zur kontinuierlichen Weiterentwicklung ist. Zu den Kernmerkmalen von „lernenden Organisationen“, einem von Peter Senge popularisierten Konzept, gehören systematische Problemlösung, Experimentieren und Wissenstransfer.

Systematische Problemlösung umfasst die Generierung einer Hypothese, die Überprüfung dieser Hypothese und die Verwendung von Daten anstelle von Annahmen als Grundlage für die Entscheidungsfindung. Ein MVP-Ansatz (Minimum Viable Product) kann verwendet werden, um eine Hypothese schnell zu testen und Daten zu generieren, um die Wirksamkeit der Lösung zu bewerten. Bei der Verwendung einer gemeinsamen Plattform auf Unternehmensebene kann ein MVP schnell auf der gesamten Unternehmensebene skaliert werden, sobald es als wirkungsvoll erachtet wird.

Die Förderung von Experimenten ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung mit digitalen Technologien. Stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation ein Anreizsystem nutzt, das ein gewisses Maß an Risikobereitschaft fördert, bei dem die Mitarbeiter, die darin geschult sind, wie man Experimente mit digitalen Technologien durchführt, das Gefühl haben, dass der Nutzen der Einführung von Veränderungen die potenziellen Kosten überwiegt. Dies erfordert eine starke Führung, die durch regelmäßiges Coaching zum Veränderungsmanagement verstärkt wird.

Damit eine digitale Lösung oder ein Anwendungsfall seine volle Wirkung entfalten kann, muss er effektiv auf der Unternehmensebene skaliert werden. Die Erkenntnisse aus der ersten Implementierung müssen ausführlich mit anderen Werken geteilt werden, um diese Skalierung zu ermöglichen. Ziehen Sie ein Kompetenzzentrum in Betracht, in dem Experten für Fertigungsprozesse und -technologien die erste Implementierung unterstützen oder vorantreiben und diese Erkenntnisse für nachfolgende Implementierungen in anderen Werken nutzen.

Fazit

Damit die digitale Transformation signifikante und nachhaltige Ergebnisse erzielt, muss sich die Organisation mit Unterbrechungen in Bezug auf Rollenänderungen, neue Anforderungen an die Entwicklung von Talenten, überarbeitete Organisationsstrukturen und der Dringlichkeit, ein schnelleres Tempo des Wandels zu übernehmen, auseinandersetzen. Eine starke Strategie für die organisatorischen und personellen Transformationsbemühungen muss ein wesentlicher Bestandteil jeder erfolgreichen digitalen Transformation sein.

Weitere Informationen zur erfolgreichen digitalen Transformation finden Sie im Management Perspectives Hub, wo Sie eine Fülle von Ressourcen für Führungskräfte in der Industrie finden.